Механизм организационных кризисных коммуникаций

Глава 6. Анализ влияния внутриорганизационных коммуникаций

коммуникаций, работающих в разных должностях, – из них 20 специалистов трудятся в государственных организациях и 20 – в коммерческих компаниях.

При подсчете результатов учитывались следующие параметры: пол2, возраст, стаж работы. К особенностям данного исследования можно отнести способ проведения тестирования – преимущественно в виде интервью по телефону, – поскольку большинство респондентов оказались не готовы потратить свое время на самостоятельное изучение вопросов и заполнение таблицы. Только четверо госслужащих и двое представителей коммерческих компаний согласились заполнить опрос самостоятельно.

Всоответствии с общим «ключом» подсчитывается сумма баллов для каждого субфактора. Оценка степени выгорания может осуществляться как для каждого отдельного показателя, так и по интегральному показателю. Для этого складываются шкальные оценки трех показателей и соотносятся с тестовыми нормами.

При диагностике выгорания в соответствии с рекомендациями разработчиков данной методики мы учитывали значения субшкал, которые имеют разные особенности, в частности гендерные. Некоторую степень эмоционального истощения можно считать нормальным возрастным изменением, а определенный уровень деперсонализации –

необходимым механизмом психологической защиты в процессе профессиональной адаптации3.

Врезультате тестирования были получены следующие результаты. Среди госслужащих по субшкале «Эмоциональное истощение» показатель составил 29,05 балла, что соответствует высокому уровню профессионального выгорания, по субшкале «Деперсонализация» показатель составил 11,55 балла, что также соответствует высокому уровню профессионального выгорания, по субшкале «Профессиональная успешность» – 33,64 балла, что соответствует среднему уровню выгорания; интегральные показатели, т. е. совокупность всех трех факторов, составили 8 баллов, что соответствует высокому уровню выгорания.

Среди представителей коммерческих компаний по субшкале «Эмоциональное истощение» показатель у мужчин составил 25,5 балла, что соответствует высокому уровню выгорания, у женщин – 29 баллов, что также соответствует высокому уровню. По субшкале «Деперсонализация» (цинизм) показатель у мужчин составил 10,5 балла – средний

2В опросе среди государственных служащих приняли участие только женщины – 20 человек, в опросе среди представителей коммерческих компаний – 6 мужчин и 14 женщин.

3Водопьянова Н. Е., Старченкова Е. С. Синдром выгорания. Санкт-Петербург :

Питер, 2008. 440 с.

121

Механизм организационных кризисных коммуникаций

уровень выгорания, у женщин 11,93 – высокий уровень выгорания.

По субшкале «Профессиональная успешность» показатель у мужчин составил 39,5 балла, что соответствует низкому уровню, у женщин – 38,6 балла – низкий уровень выгорания. Интегральные значения среди представителей коммерческих компаний составили у мужчин 6 баллов, что соответствует среднему уровню выгорания, у женщин

7 баллов – высокий уровень выгорания.

Большинство респондентов (женщин) в обеих группах поставили максимальные оценки при ответе: «Меня раздражают (выводят из душевного равновесия) те люди, с кем мне приходится работать»; «В последнее время я предпочитаю быть более отстраненным(ной) и бесчувственным (ной) по отношению к тем, с кем мне приходится работать»; «Люди, с которыми мне приходится работать, не интересны мне. Они скорее утомляют, чем радуют»; «В организации, где я работаю, предпочитаю формальное общение, без лишних эмоций и стремлюсь свести общение с сотрудниками (или клиентами) до минимума»; «Я проявляю к подчиненным больше внимания и заботы, чем получаю от них признательности и благодарности». В результате полученных данных этого исследования и выявления высокого уровня профессионального выгорания по субшкале «Деперсонализация» (т. е. дегуманизация и цинизм по отношению к окружающим) у женщин и среднего уровня профессионального выгорания среди мужчин можно, таким образом, говорить о косвенном подтверждении нашей гипотезы о влиянии деструктивных коммуникаций на возникновение профессионального выгорания.

Респондентам рекомендовали внимательно ознакомиться с описанием шкал уровней совершенства. Каждый эксперт индивидуально оценивает по заданной шкале уровень, на котором, по его мнению, организованы внутренние и внешние коммуникации в целом и кризисные коммуникации в частности.

Для оценки по всем подкритериям модели предлагаются квалиметрические шкалы, которые вербально описывают пять упорядоченных уровней совершенства деятельности (или стадий развития подкритериев или их составляющих), которым в соответствие поставлена 10балльная числовая шкала (от 1 до 10 баллов).

Квалиметрические шкалы «уровней совершенства» представлены в опросных формах по критериям / подкритериям. При этом в зависимости от полноты выполнения требований соответствующего уровня совершенства по конкретному подкритерию может быть выставлена одна из следующих оценок:

–для 1-го уровня совершенства – баллы 1 или 2;

–для 2-го уровня совершенства – баллы 3 или 4;

–для 3-го уровня совершенства – баллы 5 или 6;

122

Глава 6. Анализ влияния внутриорганизационных коммуникаций

–для 4-го уровня совершенства – баллы 7 или 8;

–для 5-го уровня совершенства – баллы 9 или 10.

Алгоритм определения оценочного числа баллов заключается

вследующем:

1)для каждого подкритерия модели или его составляющей последовательно сверху вниз рассматривается описание каждого уровня совершенства и определяется наивысший уровень, требования которого частично или полностью выполнены;

2)если по конкретному аспекту (подкритерию или его составляющей) деятельность в вашем подразделении удовлетворяет всем требованиям изучаемого уровня совершенства, то рассматриваемому подкритерию присваивается наивысшая оценка (четная) для данного уровня: для 1-го уровня 2 балла, для 2-го уровня 4 балла, для 3-го уровня 6 баллов и т. д.;

3)если по конкретному аспекту (подкритерию или его составляющей) деятельность в вашем подразделении удовлетворяет только нескольким требованиям (менее половины) рассматриваемого уровня совершенства, то изучаемому подкритерию присваивается низшая оценка (нечетная) для данного уровня: для 1-го уровня 1 балл, для 2-го уровня 3 балла, для 3-го уровня 5 баллов и т. д.

Для проведения квалиметрической оценки качества управления коммуникациями нами была составлена номенклатура простых и общих свойств организации, которые, с нашей точки зрения, показывали, насколько эффективно организована внутренняя и внешняя коммуникация организации в целом и в кризисный период в частности.

Единичные показатели были объединены в семь общих показателей (К):

–К1 – лидирующая роль руководства в управлении кризисными коммуникациями;

–К2 – стратегия и тактика кризисных коммуникаций в организации;

–К3 – подготовка кадров к организации кризисных коммуникаций в конкретном подразделении;

–К4 – ресурсы кризисной коммуникации;

–К5 – менеджмент коммуникационных процессов в период кризиса;

–К6 – влияние организации на общество;

–К7 – результаты коммуникационной деятельности организации.

На основании полученных оценок экспертов были рассчитаны средние значения по каждому показателю и общее среднее значение оценки уровня качества менеджмента организации.

В результате исследования мы получили следующие данные.

123

Механизм организационных кризисных коммуникаций

Большей частью экспертов как в коммерческих (17 экспертов), так

ив государственных структурах (16 экспертов) отмечено, что коммуникационный менеджмент в их организации находится на первом, втором

итретьем уровнях совершенствования (оценки от 1 до 6). Итоговое совокупное среднее значение уровня совершенствования для каждой группы респондентов отличается очень незначительно – 5,1 для коммерческих компаний и 4,7 для государственных учреждений. Такая совокупная оценка показывает, что в большинстве своем качество коммуникации в современных региональных организациях удовлетворительное, но оно нуждается в тщательном стратегическом и тактическом планировании, более системном подходе к осуществлению коммуникационной деятельности, установке современных стандартов деятельности и определении показателей ее эффективности.

Получив средние значения по каждому показателю и обобщив их для каждой группы отдельно, мы определили, что наименьшие оценки (первого и второго уровня совершенствования) получили показатели: К1 – лидирующая роль руководства в управлении кризисными коммуникациями; К2 – стратегия и тактика кризисных коммуникаций в организации; К3 – подготовка кадров к организации кризисных коммуникаций в конкретном подразделении и К4 – ресурсы кризисной коммуникации. При этом выполнение непосредственно функций коммуникационных служб и результаты коммуникационной деятельности (показатели К5, К6, К7) эксперты оценили более высоко, выставив оценки, соответствующие третьему уровню совершенствования.

Результаты проведенных исследований позволяют сделать вывод, что большая часть экспертов признает наименее эффективным стратегический уровень управления коммуникациями, который необходим для выработки единой, системной и долговременной коммуникационной политики в организации, а также является фундаментом слаженной работы всей организации как в спокойные, так и кризисные периоды.

Сравнение средних значений по каждому показателю для каждого респондента в группе позволяет увидеть отличие в качестве коммуникационного менеджмента в государственных и коммерческих организациях.

Вкоммерческих организациях большая часть экспертов считает, что при организации коммуникации роль руководства явно недостаточна (у восьми экспертов, что составляет 40% общего числа группы, оценки находились в рамках первого уровня совершенствования и у троих экспертов показывали второй уровень совершенствования). Уровень стратегического планирования разочаровывает половину руководителей PR-служб (пять экспертов оценили этот показатель на первый

124

Глава 6. Анализ влияния внутриорганизационных коммуникаций

уровень совершенствования, и такое же количество экспертов выбрало второй уровень совершенствования).

Поддержке сотрудников, развитию их коммуникативных навыков и человеческого капитала уделяется мало внимания, считают девять экспертов (восемь экспертов отметили первый уровень совершенствования, один выбрал оценки в диапазоне второго уровня совершенствования). Еще девять экспертов по этому пункту поставили оценки, соответствующие третьему уровню совершенствованию, что позволяет говорить о наличии системного и обоснованного подхода к кадровой поддержке и поощрению в период кризиса.

По оставшимся показателям большинство экспертов согласилось, что их организация в целом относится к третьему уровню совершенствования (К4 – 10 экспертов, К5 – 8 экспертов, К6 – 9 экспертов, К7 – 8 экспертов), таким образом признав качество организации коммуникаций вообще и кризисных коммуникаций в частности как удовлетворительное, системное и последовательное, но требующее создания прозрачной и понятной системы документации, разработки стандартов, целей и результатов деятельности на современном уровне с учетом опыта ведущих организаций.

Сотрудники пресс-служб государственных учреждений больше всего недовольны отсутствием стратегического планирования (семь экспертов поставили оценки первого уровня совершенствования и столько же указали оценки в рамках второго уровня совершенствования), отношением к кадрам и доступностью материальных ресурсов для организации кризисных коммуникаций (по показателю К 3 девять экспертов выбрали оценки первого уровня, шесть экспертов поставили оценки второго уровня; по показателю К4 десять экспертов группы указали оценки второго уровня, а четыре эксперта отметили первый уровень совершенствования).

Как и в группе экспертов из коммерческих организаций, 40% государственных служащих отметили, что качество организации коммуникаций в кризисный период, а также результативность их деятельности имеют удовлетворительный характер, и поставили оценки, характерные для третьего уровня совершенствования.

Таким образом, можно заключить, что уровень и качество коммуникационного менеджмента как в коммерческой сфере, так и сфере государственного управления в большинстве своем находятся на невысоком уровне. При организации внутренних и внешних коммуникаций сотрудникам приходится сталкиваться с ситуацией недостаточного стратегического планирования и слабого понимания общей коммуникационной политики организации, ограниченной ресурсной базы и кадровой

125

Механизм организационных кризисных коммуникаций

поддержки. Все это отражается на выполнении конкретных коммуникационных задач и результатах коммуникации компании и также приводит к слабой подготовленности к оперативному реагированию в кризисной ситуации. Недостаток планирования также приводит к пониманию, что большая часть компаний не готова к возможным кризисным ситуациям, которые, в свою очередь, становятся причиной большого стресса и профессионального выгорания на работе для сотрудников пресс-служб госорганов и PR-отделов коммерческих компаний.

Третьим этапом проведения исследований стало изучение причин выгорания среди специалистов в сфере коммуникаций с помощью метода глубинного интервью. Глубинное интервью представляет собой метод качественного исследования, которое проводится индивидуально с каждым респондентом в форме свободной доверительной беседы по заранее подготовленному сценарию и специальным вопросам, позволяет узнать, как респондент относится к предмету исследования сейчас, а также о его прошлом опыте в той или иной сфере деятельности4. Цель проведения глубинных интервью в рамках нашего исследования – выявить характерные изменения, произошедшие в работе специалистов пресс-служб и PR государственных и коммерческих компаний, связанные с возможным увеличением функциональных обязанностей, введением жестких дедлайнов, необходимостью освоения новых профессий

всвязи с введением «пандемийных» ограничений и отменой офлайновых мероприятий, а также с изменениями в организационной структуре компаний и организаций, характере коммуникаций. В том числе это касается их деструктивной особенности, влияющей на психоэмоциональное состояние специалистов и, как следствие, воздействия всех перечисленных и иных факторов на возникновение профессионального выгорания. В соответствии с основными приемами проведения глубинных интервью после обозначения темы и цели исследования мы создали опросник, а также определили круг потенциальных респондентов. Беседы проводились по гибкой схеме с преимущественным использованием телефонной связи. Всем респондентам были заданы 16 ключевых вопросов и некоторые наводящие, уточняющие, что является неотъемлемой частью техники проведения глубинного интервью. Общее число респондентов составило 10 специалистов, 5 из которых работают

впресс-службах государственных органов исполнительной власти, 5 –

4См.: Ростовская Т. К., Васильева Е. Н., Князькова Е. А. Инструментарий для проведения глубинного интервью с целью исследования внутренней мотивации репродуктивного, матримониального, самосохранительного и миграционного поведения // Вопросы управления. 2021. № 1. С. 108. URL: https://cyberleninka.ru/article/ n/instrumentariydlyaprovedeniyaglubinnogointervyu- s- tselyuissledovaniyavnutrenney- motivatsii-reproduktivnogo-matrimonialnogo (дата обращения: 01.02.2022).

126

Глава 6. Анализ влияния внутриорганизационных коммуникаций

в пресс-службах (а также в службах корпоративных коммуникаций и PR) коммерческих компаний. Подавляющее большинство респондентов на вопросы «Знакомы ли вы с термином “профессиональное выгорание”?» и «Испытывали ли вы когда-нибудь ощущение профессионального выгорания?» ответили утвердительно. Половина респондентов призналась, что испытывает характерные признаки синдрома профессионального выгорания прямо сейчас, в текущий момент. В качестве причины они назвали резкое увеличение объема работы в период пандемии, удаленную работу, необходимость регулярного ведения социальных сетей, отсутствие прямой связи с руководством, снижение непосредственных контактов (офлайн), причем данные факторы отметили все респонденты включая тех, кто в данный момент не считает, что испытывает синдром профессионального выгорания.

В результате проведенного социологического анализа с использованием всех трех методов мы пришли к следующим выводам.

Всех респондентов можно разделить на следующие условные типы людей:

1)трудоголики (пахарь, живущий работой);

2)вовлеченные (энтузиаст);

3)поверхностные (жертва ЕГЭ, дилетант);

4)работники по найму (работа «от сих до сих»).

Кроме того, были выявлены основные факторы, которые способствуют возникновению профессионального выгорания у специалистов по связям с общественностью, работающих как в государственных организациях, так и в коммерческих компаниях.

К внешним факторам относятся:

1)работа в режиме многозадачности и цейтноте;

2)работа с негативной информацией;

3)хаотичность в постановке задач (частая смена задач параллельно с текущими делами, когда «срочно все» и нет возможности расставить приоритеты;

4)снижение уровня прямых контактов (влияние пандемии – смена межличностных привычных моделей коммуникации, перевод большинства встреч из режима офлайн в онлайн;

5)проведение исключительно онлайн-мероприятий вместо привычных офлайн, что, в свою очередь, привело к снижению уровня взаимодействия со СМИ;

6)перестройка информационного поля, уход от работы с традиционными СМИ (газеты, радио, телевидение) в пользу (в сторону) соцсетей. Руководители многих государственных организаций и коммерческих структур требуют оперативной трансформации от своих пресс-секретарей, что по сути означает овладение новой

127

Механизм организационных кризисных коммуникаций

профессией (не отменяя при этом текущих обязанностей – ведения и наполнения сайтов компании, подготовки релизов, интервью руководителя, ведения корпоративного издания). Как выразился один респондент в рамках опроса методом глубинного интервью, это равносильно тому, как если бульдозеристу предложить пересесть на гоночный автомобиль и требовать от него результатов на уровне гонщиков Формулы 1;

7)отсутствие регламента работы или его фактическое несоблюдение, игнорирование. Некоторые отделы по связям с общественностью, службы или департаменты обладают всеми необходимыми для работы инструкциями, корпоративными уставами, но на деле их никто из наших респондентов не видел и не соблюдал. Например, для начала работы с соцсетями в отделе, действующем в рамках строгого регламента, требуется ввести должность специалиста по SMM, однако руководство не позволяет расширять штат, но требует от имеющегося персонала решить и эту задачу, которая отнюдь не является краткосрочной, а требует большой и вдумчивой профессиональной работы, связанной с конкретными навыками (производить фото- и видеоконтент, уметь его размещать во всех соцсетях с учетом специфики каждой). Таким образом, данное требование руководства идет вразрез с установленным ранее регламентом и в случае затягивания вопроса о принятии нового специалиста на данную должность грозит стать детонатором для профессионального выгорания специалиста, на которого просто в одностороннем порядке возложат эту «почетную» миссию. Подобные нарушения в организационной структуре приводят к усугублению профессионального выгорания специалистов. И хотя это все не влияет на технику безопасности, как на промышленном производстве, где от подобных нарушений регламента фактически зависит жизнь людей, они могут повлечь за собой весьма крупные репутационные риски для компании;

8)половина респондентов из числа опрошенных методом глубинного интервью и поставивших максимально высокие оценки при ответе на вопросы в рамках субшкалы «Деперсонализация» (цинизм) отметила факты использования руководством деструктивных коммуникаций по отношению к своим подчиненным. Трое респондентов сообщили, что сталкивались на своей работе с немотивированной агрессией в свой адрес со стороны руководителя за неверно понятую и выполненную задачу, еще двое сообщили о случаях регулярной необоснованной критики и прессинга из-за того, что руководитель видел на этом месте других сотрудников. Вследствие

128

Глава 6. Анализ влияния внутриорганизационных коммуникаций

таких деструктивных коммуникаций у респондентов появились характерные признаки профессионального выгорания – ухудшилось самочувствие, люди стали чаще болеть, возникли неуверенность и страх, тревога, нежелание идти на работу, что является дополнительным подтверждением нашей гипотезы о влиянии деструктивных коммуникаций внутри организации на профессиональное выгорание.

К внутренним факторам, способствующим выгоранию специалистов, относятся так называемые личностные, связанные с характером работника, его стилем поведения, опытом и стажем работы:

1)низкий уровень стрессоустойчивости;

2)чрезмерная эмоциональность;

3)глубокая вовлеченность в работу;

4)огромное желание быть лучшим;

5)повышенный уровень ответственности, завышенная требовательность к себе, переходящая в самобичевание;

6)неприятие критических замечаний (воспринимает критику работы как личное оскорбление);

7)отсутствие навыков работы в условиях ограниченного пространства (например, в промзонах) и лимитированного времени (без возможности выйти в обеденный перерыв в кафе);

8)отсутствие навыков командной работы;

9)высокий уровень личных амбиций.

Врезультате исследования были определены доминирующие формы проявления выгорания:

1)упадок сил, усталость, приводящие к падению работоспособности;

2)переход в режим работы «от и до» (когда от сотрудника требуют креативности, но, зная правду объективной реальности, он понимает, что вероятнее всего его накажут за эту креативность и вместо медали он получит эпитафию);

3)работа для галочки;

4)ощущение собственной ненужности;

5)отсутствие видения перспектив своей деятельности;

6)наступление апатии;

7)ухудшение здоровья, частые уходы на больничный, отпуск не спасает;

инвалидностью – у двух респондентов было зафиксировано предынсультное состояние на рабочем месте после сверхнапряженной работы на протяжении месяца фактически без выходных;

129

Механизм организационных кризисных коммуникаций

9)появление внутренней зажатости и скованности, что приводит к совершению еще больших ошибок даже в простых вещах, в которых ранее этот специалист их не допускал;

10)уход из профессии, часто «в никуда». Восстановление может занимать от полугода до трех лет, и человек либо пытается измениться, начинает приспосабливаться к новым условиям, либо меняет сферу деятельности.

Таким образом, подводя итоги, можно заключить следующее.

Профессия специалиста по рекламе и связям с общественностью, наряду с профессиями медиков и педагогов, юристов и банковских служащих, относится к категории коммуникативных, и ее представители наравне с другими профессионалами находятся в зоне риска в аспекте профессионального выгорания.

Основой для возникновения профессионального выгорания в большинстве случаев, описанных с помощью проведенных исследований, являются неэффективные кризисные внутриорганизационные, в том числе деструктивные коммуникации между руководством организации и специалистом (руководителем) по связям с общественностью, которые выражаются в отсутствии прямой связи, неточной и хаотичной постановке задач, заформализованности рабочего процесса, одностороннем (со стороны руководства) расширении функциональных обязанностей специалиста, выходящих за рамки трудового договора, без формирования соответствующей мотивационной программы и достойной оплаты труда за переработку, чрезмерном неоправданном прессинге, ужесточении дедлайнов, введении штрафов, тотальном контроле, немотивированной критике, отсутствии поощрений и премий, а также возможности развития (курсы повышения квалификации), карьерных перспектив, в достижении потолка возможностей. Все это фактически становится спусковым механизмом для развития синдрома выгорания у специалистов, когда на смену энтузиазму приходят формальное выполнение работы, цинизм по отношению к коллегам и в целом к компании. Редукция профессиональных достижений снижает профессиональную мотивацию, происходит нарастание негативизма в отношении служебных обязанностей, появляется тенденция к снятию с себя ответственности. По сути, возникает скрытая форма внутреннего саботажа работы. Недооценка данного фактора со стороны руководства предприятия или организации может привести в будущем к серьезным имиджевым, в том числе экономическим потерям для компании.

Уровень и качество коммуникационного менеджмента как в коммерческой сфере, так и сфере государственного управления в большинстве своем находится на невысоком уровне. При организации внутренних и внешних коммуникаций сотрудникам приходится сталкиваться

130