Исследование систем управления. Учебное пособие

ских связей; 15 –транспортная служба; 16 – участок переработки отходов; 17 – склады материалов; 18 – бухгалтерия; 19 – финансовый отдел; 20 – юридический отдел; 21 – планово-экономический отдел; 22 – отдел технического контроля; 23 – служба управления качеством; 24 – зам. по подготовке производства; 25 – зам. по инженерному обеспечению; 26 – отдел управления персоналом; 27 – служба безопасности; 28 – реабилитационно-оздоровительный центр; 29 – служба информации.

Для описания графа G существующей и предлагаемой организационной структуры построим матрицу смежности (прил. 4 и прил. 5).

1. По матрице смежности определим ранг каждого элемента.

и 56 для предлагаемой.

Ранги структурных элементов приведены в последних столбцах таблиц в приложениях 4 и 5.

Чем выше ранг элемента, тем более сильно он связан с другими элементами и тем более тяжелыми будут последствия при потере качества его функционирования. В нашем случае наиболее высокий ранг существующей организационной структуры (0,129) имеет третий элемент структуры (зам. гендиректора по производству и сбыту) и предлагаемой организационной структуры

(0,179).

2. Проверим связность структуры.

Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:

1 n n aij n 1. 2i 1 j 1

81

Для существующей организационной структуры: n = 36 12 70 36 1, т. е. структура является связной.

Для предлагаемой организационной структуры:

n= 29 12 56 29 1, структура также является связной.

3.Проведем оценку структурной избыточности R, которая отражает превышение общего числа связей над минимально необ-

ходимым:

R nm1 1,

где m – множество ребер графа (1/2 количества связей в матрице смежности); n – количество вершин (элементов) структуры.

m 1 n n aij , 2i 1 j 1

где aij – элементы матрицы смежности.

В нашем случае для данной организационной структуры R = (1/2 × 70 / (36 – 1)) – 1 = 0, т. е. структура имеет минимальную избыточность.

Для предлагаемой организационной структуры R = (1/2 × × 56 / (29 – 1)) – 1 = 0, т. е. структура также имеет минимальную избыточность.

4. Определим структурную компактность структуры Q, которая отражает общую структурную близость элементов между собой. Для этого используем формулу:

n n

Q dij , i j,

i 1 j 1

где dij – расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.

Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний D = ||dij|| – приложения 6 и 7. По таблице определяем для существующей организационной струк-

туры Q = 4076.

Для предлагаемой организационной структуры Q = 2472. Однако для количественной оценки структурной компактно-

сти и возможности объективного сравнения различных организа-

82

ционных структур, чаще используют относительный показатель – QOTH, определяемый по формуле:

QOTH Q 1,

Qmin

где Qmin = n × (n – 1) – минимальное значение компактности для структуры типа «полный граф» (каждый элемент соединен с каждым).

Для существующей организационной структуры Qmin = 36 (36 –

– 1) = 1260, тогда QOTH = 4076 / 1260 – 1 =2,234. Для предлагае-

мой организационной структуры Qmin = 29 (29 – 1) = 812, тогда

QOTH = 2472 /812 – 1 = 2,044.

Другой характеристикой структурной компактности является диаметр структуры: d = max dij, равным максимальному значению расстояния dij в матрице расстояний. Для существующей и предлагаемой организационной структуры d = 4.

С увеличением QOTH и d увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. С этой точки зрения структура исследуемой организации имеет надежность среднего уровня (максимальную надежность имеет полный граф, для кото-

Чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным для существующей организационной структуры является первый элемент (ген. директор), для которого dij 64 min, то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности Zшах = 4076 /

83

/ (2 × 64) = 31,84. Для предлагаемой структуры наиболее центральным является второй элемент (генеральный директор), для которого dij 49 min, т. е. он обладает максимальным коэффициентом центральности Zшах= 2472/ (2 × 49) = 25,22.

Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности:

Для существующей организационной структуры

связей δ = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации δ = 1.

Для нашего случая высокое значение степени центральности структуры (δ = 0,895 и δ = 0,881) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра, через который устанавливается наибольшее число связей, по приему и переработке информации и надежности его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.

Обе организационные структуры относятся к одному виду – древовидные.

Составим сводную таблицу показателей исследования существующей и предлагаемой организационных структур (табл. 14).

Рaссмотрев сводную таблицу показaтелей обеих организaционных структур можно сделать слeдующие выводы:

84

1)организaционные структуры являются связными и не имeют обрывoв и висячих элементов;

2)срaвнение мaтриц смeжности (прил. 4–5) покaзывает, что в предлaгаемой структуре нaгрузка на элемент с нaибольшим рaнгом (0,179) выше, чем в существующей (0,129), что в свoю очeредь может отрицательно сказаться на дальнейшей работе организации, при решении о замене на предлагаемую;

3)обе структуры облaдают минимальной избытoчностью, это говoрит об их экономичности;

4)снижeние показателя QОТН говoрит об умeньшении времени задeржки при обмене информации между подразделениями;

5)в то же время при срaвнении замeтно, что в предлaгаемой структуре показaтель степeни центрaльности ниже, чем в сущeствующей, это может привeсти к более надeжному функционированию элемeнтов системы, повышению качeства приема и перeработки информaции.

Подвoдя итоги исследoвания организaционной структуры,

мoжно сдeлать вывод о том, что целeсooбразнее будeт внeдрить прeдлагaемую структуру упрaвления.

2. Исследование функций управления

Целью данного этапа исследования является определение взаимосвязи подфункций и задач отдела маркетинга с общими функциями управления. Исследование оформляется в виде таблицы (табл. 15). В результате анализа должны быть выявлены подфункции и задачи структурного подразделения, не отраженные в Положении о подразделении, но обязательные к выполнению.

85

86

87

информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявок на поставку, договоров на производство, наличия запасов, емкости рынка и т.д.)

88

По результатам проведенного анализа, можно выявить взаимосвязь подфункций с общими функциями управления. Четыре рассмотренные подфункции выполняются отделом маркетинга, который решает задачи связанные с планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Выполняя функцию планирования, отдел маркетинга разрабатывает маркетинговые стратегии и стратегии развития предприятия, анализирует потребительские свойства выпускаемой предприятием продукции и требования, предъявляемые к ней покупателями.

Функция организации включает в себя реализацию разработанных планов, координацию и регулирование выполнения работ, организацию рекламы и стимулирование сбыта, организацию послепродажного обслуживания продукции.

Функция контроля: отдел маркетинга исследует существующие сети сбыта и системы снабжения, проводит анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием, выявляет ключевые внутренние и внешние проблемы предприятия и разрабатывает оптимальные способы их решения.

Весьма важным в работе любого отдела является человеческий фактор. Но результаты функционального анализа показывают, что задачи по реализации функции мотивации в отделе маркетинга отсутствуют. В связи с этим, необходимо уделить достаточное внимание данной функции, включающей в себя материальное стимулирование, систему поощрений, повышение требовательности и дисциплины, организацию обмена опытом и т.д. и разработать соответствующие задачи по реализации данной функции.

3. Исследование информационных потоков

Целью данного этапа исследования является установление соответствия обращающихся документов целевому содержанию выполняемых управленческих задач.

Результаты исследования информационных потоков отдела маркетинга оформляются в виде таблицы (табл. 16).

89

90