Исследование систем управления. Учебное пособие

Диагностика целей системы управления

Диагностика целей системы управления предполагает прежде всего определение их адекватности условиям функционирования и развития организации. Это значит, что должно быть исследовано соответствие целей системы управления факторам внешней и внутренней среды, а также целям организации. Необходимо проанализировать и степень достижения целей.

При исследовании системы целей необходимо рассмотреть ее возможные изменения в будущем. Для прогнозирования целей систем управления может быть применен так называемый метод прогнозного графа, который основан на принципах построения «дерева целей».

Существо метода «прогнозного графа» состоит в построении и анализе дерева целей, отражающего обобщенное экспертное суждение. Группа экспертов последовательно, в два тура формулирует условия поставленных целей, а также оценивает вероятность их достижения.

Изменчивость и неопределенность развития внешней среды требует учета возможного разнообразия (вариантности) будущих ситуаций при определении и анализе целей организации и системы управления. Это может быть достигнуто с помощью использования сценарного подхода.

Обобщение (синтез) в области исследования целей может осуществляться на основе «решетки сильных/слабых сторон», которая основывается на качественной системе оценки и может иметь следующий вид (табл. 3)1.

Таким образом, исследование целей системы управления позволяет определить общую ситуацию в данной области, в том числе выявить:

–общую структуру целей, их взаимосвязи, их значимость и вклад в достижение генеральной цели;

–какие цели нечетко сформулированы;

–какие цели не могут быть достигнуты одновременно (зоны «несогласованности»);

1 Мотышина М. С. Указ. соч. С. 18.

31

–какие цели «конфликтуют» друг с другом (максимальное достижение одной приводит к минимальному достижению другой – «зоны антагонизма»);

–какие цели организации не имеют необходимого обеспечения целями управления и т. д.

На этой основе могут быть предложены направления и реко-

мендации по корректировке целей системы управления.

2.3. Исследование стратегий управления

Основной целью данного исследования является определение эффективности и адекватности стратегий управления целям системы.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность.

32

Ключевым моментом разработки стратегии является используемая концепция целеполагания. Поэтому исследование целей и стратегии следует рассматривать в неразрывном единстве.

Выделяют несколько уровней стратегии организации:

1.Корпоративная характерна для деятельности диверсифицированной компании и показывает, как компания утверждает свои деловые принципы в различных областях и проектах.

2.Деловая – совокупность действий и подходов, направленных на обеспечение эффективной деятельности в одной конкретной сфере деятельности.

3.Функциональная – стратегические направления действий по отдельным функциональным направлениям (например, стратегия производства, маркетинга, финансов, менеджмента, инновационная стратегия).

Существуют различные классификации стратегий. Прежде

всего, стратегии классифицируются по функциональным направлениям.

Стратегию управления можно рассматривать как одну из функциональных стратегий организации. Она в свою очередь включает различные направления:

–стратегию относительно структуры управления;

–стратегию относительно методов управления;

–стратегию относительно типа и стиля управления;

–относительно управленческого персонала (его состава) и другие направления квалификации, мотивации.

Описание стратегии управления

В простейшем случае стратегия записывается в виде содержательных суждений относительно способов достижения поставленных целей. Эти суждения должны быть систематизированы в соответствии с принятыми в компании классификаторами, например, по функциональным направлениям, по продуктам и т. д.

Описание системы стратегий предприятия может быть представлено в виде «дерева стратегий» (аналогично «дереву целей»). При этом целесообразно рассматривать общую схему декомпозиции целей и стратегии.

33

Вкачестве критериев оценки стратегии могут также выступать: экономическая эффективность, надежность реализации, социальная и экологическая приемлемость, устойчивость развития предприятия, технологическая осуществимость. Относительные достоинства критериев определяются для каждого предприятия индивидуально. Но при любом раскладе важнейшим из них будет уровень достижения целей.

Когда фактический уровень реализации целей ощутимо отличается от заданного, то понятно, что стратегия не является плодотворным способом реализации целей. Несомненно, цели и стратегии не соответствуют друг другу. В такой ситуации важно определить причины подобного несоответствия и выявить «узкие» места стратегии. В первую очередь необходимо соотнести стратегию управления с другими стратегиями организации, а также с факторами и условиями внешней и внутренней среды (с учетом предполагаемых тенденций). К примеру, стратегия управления маркетингом может не сочетаться со стратегией управления производством.

Всесторонним методом анализа стратегий остается SWOTанализ. Он может распространяться на различные направления деятельности и уровни стратегии. С его помощью можно подвергнуть анализу продуктовую стратегию, инновационную, управленческую и установить сильные и слабые стороны каждого из этих направлений.

Входе диагностики необходимо выявить множество проблем, которые связаны со стратегией управления организацией, а также определить факторы, из-за которых возникают проблемы. Это возможно на основе декомпозиции.

Прогнозирование в рамках изучения стратегий предполагает исследование будущего влияния факторов внешней среды на стратегию, а также выявление потенциальных проблем ее реализации. В ходе работы возможно применение как экспертных, так

иформальных методов.

Итогом исследования стратегии управления является:

1)понимание эффективности стратегии в целом, а также ее образующих по отдельным сферам деятельности и подсистемам;

34

2)представление о несоответствии стратегий условиям внешней среды;

3)обнаружение несогласованных и конфликтующих между собой стратегий;

4)определение целей, не обеспеченных необходимым образом действующей стратегией управления;

5)определение основных направлений изменения стратегии. Результаты исследования обычно оформляются в виде «ре-

шетки сильных/слабых сторон стратегии» аналогичной «решетке сильных/слабых сторон целей» (табл. 3); а также может быть построен «профиль» стратегии.

2.4. Исследование функций управления

Далее в соответствии с общей схемой исследования систем управления (рис. 1) необходимо перейти к анализу функций управления. Если стратегии связаны с развитием предприятия, то функции обеспечивают осуществление целей в процессе его функционирования. И в то же время сами функции в значительной степени обозначаются принятой стратегией, и, следовательно, при изменении стратегии перестраиваются функции управления.

Управленческие функции – основа содержания менеджмента и структуры управления. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как и состав и численность входящих в него подразделений, выявляются с помощью функций управления и составляющими их операциями. Воздействие на управляемую систему (объект управления) осуществляется через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на группировку всех относительно обособленных, хотя и неразрывно связанных, функций. Из этого следует, что важное значение приобретает анализ функционального аппарата менеджмента.

Функция – обособленный, однородный, устойчивый вид деятельности (от латинского «отправление, деятельность»). Приме-

35

нительно к субъекту управления – это деятельность по управлению, а к объекту управления – это его основная и вспомогательная деятельность.

Функции можно классифицировать по различным признакам. Прежде всего, выделяют общие функции управления: планирование, анализ, учет, контроль, организация, регулирование, мотивация. Эти функции разделены по стадиям управленческого цикла. Функции объекта управления, осуществляемые современными рыночно-ориентированными организациями, в последнее десятилетие стали называть бизнес-функциями. Поэтому деятельность таких организаций понимается как процесс реализации бизнесфункций и функций менеджмента. Функции менеджмента относятся к субъекту управления, а бизнес-функции – к объекту управления. Состав функций и их объем зависят от конкретных условий производства предприятия: масштабов, структуры, уровня развития производства, размера предприятия, а также других факторов.

Также выделяют так называемые специфические функции управления, в числе которых находятся основные (например, управление производством, сбытом, поставками) и вспомогательные (управление техническим обеспечением, энергией и т. п.).

Стоит отметить, что чаще всего исследованию подлежит функциональная область – совокупность функций управления, выполняемых конкретным подразделением для предприятия в целом. Например: управление маркетингом, финансами, персоналом и т. д.

Основной целью исследования функций управления является определение их соответствие целям и стратегии организации. Для достижения данной цели в процессе исследования функций изучаются:

1)система функций управления организацией;

2)взаимосвязи функций;

3)степень адекватности системы функций целям и стратегиям, которые стоят перед конкретной системой управления;

4)расположение функций по подразделениям;

5)содержание работ по функциям по уровням управления;

6)полнота реализации функций;

7)процедуры (технология) реализации каждой функции.

36

Изучение функций дает возможности систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах улучшения их организации. Анализ функций – это составная часть менеджмента, а его результаты являются основой для совершенствования действующей системы управления.

Начальной информацией для анализа могут быть данные анкетного опроса или интервью, наблюдения за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т. д.), анализа документооборота, изучения нормативно-инструкционного материала, исследование отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, изучения протоколов совещаний и собраний.

Декомпозиция, т. е. иерархическое представление функциональныхструктур,являетсярациональнымспособомисследования и понимания функций. Выделяя инвариантные, устойчивые отношения между функциями в процессе их выполнения, можно говорить о функциональной структуре организации, представляющей собой функциональную модель (например, «дерево функций»).

Отправным пунктом исследования функций считаются ключевые цели функционирования и развития организации, а также его стратегия. На этой основе может исследоваться вся сумма функций фирмы и устанавливается степень их соответствия целям, стоящим перед предприятием с точки зрения наиболее полной их реализации. Функции разделяются на подфункции, или комплексы задач, которые в свою очередь состоят из задач управления. При этом диагностика проводится в нескольких направлениях, аспектах.

Далее, после определения структуры функций и работ, выявляются состав подразделений и комплекс работ, которые реализуются каждым конкретным подразделением, но для этого необходимо исследовать организационную структуру предприятия, что будет рассмотрено далее.

Анализ полноты выделения функций проводится на основе учета всех видов деятельности организации в условиях, которые сложились на данном иерархическом уровне специализации и разделения управленческого труда. Степень полноты выделения

37

подфункций и задач определяется возможностью обеспечить в процессе их осуществления наиболее полную реализацию как отдельных функций, так и межфункционального (общесистемного) взаимодействия. Следуя из вышесказанного, анализ проводится как сверху вниз, т. е. от функций к подфункциям и задачам, так и снизу вверх, т. е. от задач к подфункциям и функциям.

Анализ полноты реализации или обеспеченности выполнения функций (подфункций, задач) предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи). В общем случае осуществлениетойилиинойфункциивключаеттиповыеэтапыуправленческого цикла – планирования, организации, учета, контроля и т. д. При проведении анализа полноты реализации для обеспеченности функций исследуется и конкретизируется деятельность подразделений и исполнителей по осуществлению функций.

Также необходим анализ информационной обеспеченности и последовательности реализации функций управления, который выявляет необходимость и достаточность имеющейся информации для осуществления тех или иных функций управления, источники этой информации, временные рамки выполнения функции и отдельных задач. Определяются содержание и форма результата осуществления функции (задачи) и его потребитель. Центральное место в данном виде анализа занимает выявление ответственного исполнителя на каждом этапе (за каждую задачу) по реализации той или иной функции.

Исследование функций управления неразрывно связано с исследованием его структуры.

2.5. Исследование структуры управления

Структура управления, т. е. организационная структура, являет собой внутреннее устройство системы управления, описывающееся совокупностью структурных элементов, их взаимоотношениями между собой и с объектом управления. Структура управления – это определенная схема взаимосвязей между звеньями и

38

конкретными работниками, которые заняты решением управленческих задач.

В более широком представлении под структурой управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместной реализации управленческой деятельности.

Главная цель изучения структур управления – оценка их соответствия и эффективности (или, оценка работоспособности), определяющаяся тем, насколько структура способствует реализации функции системы в целом и также ее целей.

Достижение этой цели на макроуровне обращается к решению целого комплекса исследовательских задач, важнейшими из которых являются:

–описание и классификация структур;

–диагностика и анализ структур;

–синтез структур.

Описание и классификация структуры систем управления

Описание структур управления включает: графическое моделирование структуры, выявление различных количественных и качественных параметров, которые характеризуют состав структурных элементов и их взаимосвязи.

Чаще всего организационная структура представляется в виде иерархического графа, вершины которого изображают структурные элементы, а дуги – связи. В их числе и отношения подчиненности или взаимодействия между ними.

К первичным показателям организационной структуры относят:

1)общее количество уровней управления;

2)количество подразделений;

3)количество уровней различных подразделений;

4)численность работников;

5)затраты на управление;

6)удельный вес управленцев в общей численности работников;

7)действительные средние нормы управляемости (среднее количество подчиненных на одного руководителя).

39

Затем определяют более сложные характеристики и параметры, такие как:

1)коэффициенты централизации, характеризующие распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления;

2)уровень специализации;

3)коэффициенты структурной напряженности;

4)сложность организационной структуры и т. д. Классификация структур управления обычно осуществляется

по ряду определенных признаков.

Структуры управления принято разделять на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные), в зависимости от изменения факторов внешней среды системы.

К механистическому типу относят структуры, которые основаны на полной регламентации должностных требований, прав и обязанностей по выполнению четко определенных задач, являющихся образующими более общей задачи организации, определяемой целями, которые в свою очередь установлены официально.

Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, построенную по линейному, линейноштабному и линейно-функциональному принципам. В таких структурах преобладает предрасположенность к централизованному принятию решений, жесткому контролю за исполнением, вертикальные потоки директивной информации. В целом эти организации ориентированы на систему как воплощение упорядоченности, регламентированности и строжайшей дисциплины.

Системы органического типа направлены на человека, а также на создание условий для максимальной координации решений, максимальное высвобождение творчества и использование его для решения сложных и новых задач. В таких системах определение индивидуальных задач, их распределение по подразделениям и исполняющим осуществляются лишь в первом приближении, главное же значение придается реальной и верной постановке проблем и выражению конечных результатов. Достижение именно итогов считается важнейшим критерием действенности рабо-

40