Исследование систем управления. Учебное пособие

–конкретностью;

–обозримостью (краткосрочностью, долгосрочностью),

–реалистичностью (достижимостью),

–взаимосвязанностью (согласованностью с другими задачами);

–эффективностью (прибыльностью).

Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию

функций управления.

Обоснованное разделение функций между подразделениями и службами аппарата управления обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы распределения административных функций управления (РАФУ).

Эта матрица представляет собой таблицу, по столбцам которой располагаются наименования подразделений и служб (либо конкретные работники аппарата управления), а по строкам перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной управленческой задачи.

С позиции системного подхода матрицу РАФУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы управления. В наименованиях столбцов располагаются входы – функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк перечисляются функции (виды управленческих работ, составляющие процесс управления). В поле матрицы РАФУ условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.

При проектировании матрицы РАФУ деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами:

–ответственность за решение конкретной задачи управления;

–функции исполнителя по реализации задачи;

–функции исполнителя по подготовке к реализации задачи.

Всоответствии с приведенной классификацией предлагается список условных обозначений, которые символизируют определенные аспекты деятельности по выполнению функций управления.

61

Условные обозначения для первого аспекта:

Я – единоличное решение и персональная ответственность за решение задачи (с подписью);

! – персональная ответственность за решение определенной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью),

Р – участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

Условные обозначения для второго аспекта:

П – планирование; О – организация; К – контроль;

Х – координация совместных усилий участников процесса; А – мотивация (активизация); У – учет.

Условные обозначения для третьего аспекта:

С – согласование; И – исполнение;

М – подготовка предложений; - – в работе не участвует.

Количество символов, обозначающих отношение структурных подразделений и служб к решению конкретных задач управления, а также их содержание, могут быть изменены, так как определяются подходом к деятельности по управлению и условиями функционирования системы управления и ее подсистем, которые являются объектами моделирования. В таблице 6 приводится фрагмент матрицы РАФУ.

Для того чтобы определить значимость символов, используют одинизнаиболееширокораспространенныхидоступныхметодов экспертного опроса и обработки экспертных оценок – оперирование матрицей предпочтений (парных сравнений) (см. табл. 10).

При помощи этой матрицы определяют сравнительные (весовые) оценки символов (табл. 9).

В приведенной матрице (табл. 10) символы сравниваются один с другим. При этом используют следующие обозначения:

–более предпочтительному символу присваивается 2;

62

Таблица 9

Матрица РАФУ

Форма матрицы предпочтений (парных сравнений)

–менее предпочтительному – 0;

–если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.

Техника заполнения формы: прежде всего, заполняется диаго-

наль, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ста-

63

вится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0 и т. д. Таким образом, сначала заполняются первая строка и первый столбец, затем вторая строка и второй столбец и т. д. Пример заполнения одной из таких матриц приведен в таблице 11.

При сравнении К1 и К2, например, выявлено, что символ К1 предпочтительнее символа К2. Тогда в третий столбец второй строки матрицы записывают 2 и по аналогии, поскольку символ К2 менее значим, чем К1, во второй столбец третьей строки записывают 0. Так как К1 по значимости равен К5, то в шестом столбце первой строки записывается 1, аналогично и во втором столбце шестой строки записывается 1.

Таблица 11

Матрица предпочтений (парных сравнений)

Особенность приведенной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения К-го символа по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя число предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К1 имеет значимость сумма K1 = 12, а

К2 = 8 и т. д.

Проверка правильности заполнения матрицы

1)сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться квадрату количества символов;

64

2)сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Далее находят относительную значимость (долю) каждого символа.

Полученные экспертные оценки обрабатывают. Для этого записывают индивидуальные оценки (суммы баллов по символам). Так как все оценки принадлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо найти коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективных оценок – нахождение средней арифметической величины.

Коэффициенты трудоемкости решения управленческих задач (kit ) рассчитывают способом, аналогичным изложенному выше, т. е. используя матрицу предпочтений. Коэффициент kit заносят в столбец 3 матрицы (табл. 9).

Имея рассчитанные веса операций (Кi) и коэффициент трудоемкости решения управленческих задач (kit ), можно определить трудоемкость решения каждой задачи по формуле:

= 1, 2, … – перечень должностных лиц и структурных подразделений.

Загруженностьструктурногоподразделенияилидолжностного лица (общую трудоемкость всех выполняемых функций подразде-

где i = 1, 2, ... у – перечень управленческих задач, решаемых аппаратом управления.

Определяя трудоемкость решения управленческих задач, можно делегировать все задачи по степени трудоемкости их исполнения. Определяя загруженность должностных лиц и структурных

65

подразделений аппарата управления, можно выделить наиболее загруженные отделы и провести оптимизацию функциональной структуры организации.

3.5.Описание технологии решения управленческой задачи

Организационные процедуры определяются Положением об организации, инструкциями, приказами, распоряжениями и регламентируют процессы подготовки управленческих решений. Процесс подготовки любого управленческого решения независимо от количества документов, необходимых для его утверждения, и количества исполнителей может быть представлен в виде организационной процедуры.

В данном случае предлагается исследовать содержание управленческой деятельности в конкретном подразделении. Работа выполняется в два этапа.

На первом этапе необходимо самостоятельно изучить работу выбранного структурного подразделения конкретной организации, чтобы осмыслить его место в системе управления этой организации. Для этого изучаются: Положение о подразделении, действующие должностные инструкции, проводятся беседы с сотрудниками (при необходимости и с руководителем) с целью выявления работ (функций), выполняемых в подразделении, но не зафиксированных в действующем Положении о подразделении.

На втором этапе необходимо разработать схему принятия решений в выбранном структурном подразделении, проанализировать ее и внести свои предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений.

Результатами анализа являются: новый (усовершенствованный) вариант схемы принятия решений анализируемого подразделения, предложения по корректировке должностных инструкций, перераспределению обязанностей сотрудников, сокращению либо расширению штатов и др.

66

Для выполнения данного направления исследования необходимо:

1)сформулировать цели и задачи конкретного подразделения;

2)выявить и сформулировать перечень управленческих решений, которые готовятся в данном подразделении;

3)построить действующие процедуры принятия решений и дать их описание;

4)построить функциональную блок-схему принятия решений, показывающую взаимосвязь процедур, действующих в данном подразделении;

5)разработать схему принятия решений в данном подразделении, проанализировать ее и дать неформальное описание, на основании которого внести свои предложения по совершенствованию системы управления подразделением.

При построении процедур используются следующие основ-

ные понятия.

1.Организационная операция – это технологически нерасчленимый процесс обработки экономической информации (документов), осуществляемый конкретным сотрудником на рабочем месте. Примерами операций являются: «утверждение (подписание) приказа», «утверждение отчета по теме», «согласование (визирование) документа», «утверждение сметы расходов», «утверждение финансового плана» и т. д.

2.Организационной процедурой называется комплекс взаимосвязанных организационных операций, определяющих процесс подготовки конкретного управленческого решения. Примером организационной процедуры может быть подготовка и утвержде-

ние отчета о выполненной работе. В данной процедуре участвуют сотрудники аппарата управления, которые готовят и оформляют отчет, руководители или их заместители, которые согласовывают отчет, и руководители подразделений, утверждающие отчет.

Анализ организационной процедуры включает: схему организационнойпроцедуры;описаниеорганизационнойпроцедурыиперечень документов, действующих в организационной процедуре.

Схема организационной процедуры (см. рис. 6) строится на основе изучения регламентирующей документации и существую-

67

ʪ̨̡̱̥̖̦̯̼, ̵̨̨̛̦̖̥̼̖̍̔ ̣̔́ ̨̛̼̪̣̦̖̦̏́ ̨̨̦̦̔̌̐ ̯̪̾̌̌ ̨̬̯̼̌̍

ʪ̨̡̱̥̖̦̯̼, ̵̨̨̛̦̖̥̼̖̍̔ ̣̔́ ̨̼̪̣̏- ̛̦̖̦́ ̨̨̪̭̣̖̱̺̖̔̀̐ ̯̪̾̌̌ ̨̬̯̼̌̍,

̯̏.̸. ̛ ̨̨̨̪̯̣̖̦̦̼̖̔̐̏ ̦̌ ̨̦̦̥̔̌ ̯̪̖̾̌, ̛̦̪̬̥̖̬̌, ̨̡̱̥̖̦̯̔ ζ 3

Рис. 6. Схема, иллюстрирующая правила построения организационных процедур

щего распределения обязанностей в подразделении по следующим правилам:

Правило 1. Организационная операция (этап работы) на схеме изображается в виде прямоугольника, расположенного в разрезе осевой линии.

Правило 2. Наименование подразделения (исполнители), выполняющего организационную операцию, пишется слева над осевой линией.

Правило 3. Документы, которые необходимы для выполнения организaционной оперaции (документ № 1, № 2) изобрaжaются в виде прямоугольников. Они рaсположены в рaзрезе стрелок, входящих в прямоугольник, изображaющий этaп рaботы. Документы, извлекаемые из aрхивa, обознaчаются звездочкой (документ № 2).

Правило 4. Итог выполнения органицaционной оперaции тaкже оформляется в виде документов, которые рaсположены в разрезе стрелок, выходящих из прямоугольникa изображающего этапы работы (документы № 1–3).

68

Правило 5. Если в результате выполнения операции некоторые документы остаются у исполнителя, то они изображаются в виде прямоугольников, которые расположены справа под осевой линией (это могут быть документы, отправляемые в архив, например документ № 3).

Описание организaционной процедуры представлено в таблице 12.

Пример построения действующей процедуры принятия решения

Процедура 1. (ПР-1). «Утверждение отчета о выполненной работе» (рис. 7).

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета о выполненной работе» производится в виде таблицы (см. табл. 13).

В графе 1 указываются порядковые номера выполняемых организационных операций; в графе 2 – наименования этапов работ, их подробное описание; в графе 3 – документы, которые необходимы для выполнения данного этапа работы; в графе 4 – исполнители, ответственные за подготовку данного этапа работы.

Перечень документов, действующих в процедуре:

1.Плaн работы отделa.

2.Отчет о выполненной рaботе за прошлый период.

3.Текущaя нормативно-справочaaя информaция (дaнные для отчета).

4.Инструкции по составлению отчета (действующaя регламентирующaя документaция).

69