Исследование систем управления. Учебное пособие

Граф G, соответствующий данному предприятию, показан на рисунке 4, где цифры обозначают: 1 – директор предприятия; 2 – зам. директора по производству; 3 – зам. директора по снабжению и сбыту; 4 – зам. директора по персоналу; 5 – главный бухгалтер; 6 – производственный отдел; 7 – производственные подразделения; 8 – отдел маркетинга; 9 – отдел материально-технического снабжения; 10 – отдел кадров; 11 – бухгалтерия.

Для описания графа G построим матрицу смежности (табл. 1), которая для неориентированного графа имеет вид

где аij – элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом

1 приналичиисвязимежду элементамиi и j ;

aij

0 приотсутствиисвязи.

1. По матрице смежности определим ранг каждого элемента

i 1 j 1

Для нашего случая aij 20. Ранги структурных элементов приведены в последнем столбце таблицы 4.

51

Таблица 4

Матрица смежности

Чем выше ранг элемента, тем более сильно он связан с другими элементами и тем более тяжелыми будут последствия при потере качества его функционирования. В нашем случае наиболее высокий ранг (0,2) имеет первый элемент структуры (директор).

2. Проверим связность структуры.

Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:

Правая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего n вершин.

Для нашего случая n (количество структурных элементов) равно 11 и условие 12 20 11 1 выполняется, т. е. структура является связной.

3. Проведем оценку структурной избыточности (R), отража-

ющей превышение общего числа связей над минимально необходимым:

52

где aij – элементы матрицы смежности.

Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов. Система с большей избыточностью R потенциально более надежна, но менее экономична. Возможны три варианта: если R < 0, то система несвязная; R = 0, система обладает минимальной избыточностью; R > 0, система имеет избыточность; чем выше R, тем выше избыточность.

Для нашего случая: R = 1/2 × 20 × 1/(11 – 1) – 1 = 0, т. е. струк-

тура имеет минимальную избыточность.

4. Определим структурную компактность структуры (Q), ко-

торая отражает общую структурную близость элементов между собой. Для этого используем формулу:

где dij – расстояние от элемента i до элемента j, т. е. минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.

Для определения величины общей структурной компактности строим матрицу расстояний D = ||dij|| – (табл. 5). По таблице определяем Q = 288.

Однако для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур чаще используют относительный показатель – QOTH, определяемый по формуле:

где Qmin = n × (n – 1) – минимальное значение компактности для структуры типа «полный граф» (каждый элемент соединен с каждым).

53

Для рассматриваемой структуры Qmin =11 × (11 – 1) = 110. Тог-

да QOTH = 288/110 – 1 = 1,62.

Структурную компактность можно характеризовать и диаметром структуры: d = max dij, равным максимальному значению расстояния dij в матрице расстояний. Для нашей структуры d = 4.

С увеличением QOTH и d увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. С этой точки зрения структура исследуемого предприятия имеет надежность среднего уровня (максимальную надежность имеет полный граф, для кото-

рого QOTH = 0, a d = 1).

5. Для характеристики степени централизации системы ис-

пользуется показатель центральности структурного элемента, который характеризует степень удаленности i-гo элемента от других элементов структуры:

54

Чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (директор), для которого dij 16 min, т. е. он обладает максимальным коэффициентом центральности

Zшах= 288 / (2 × 16) = 9.

Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности:

связей δ = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации δ = 1.

Для нашего случая высокое значение степени центральности структуры (δ = 0,87) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1), через который устанавливается наибольшее число связей по приему и переработке информации и надежности его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.

Данная методика может быть использована при сравнительной оценке структур организаций. С точки зрения топологии внутренних связей выделяют следующие основные виды структур

(см. рис. 5):

а) последовательная; б) кольцевая; в) радиальная; г) древовидная;

д) типа «полный граф»; е) несвязная.

Рассмотрим применение количественных характеристик к анализу свойств этих структур. Результаты вычислений представлены в таблице 6.

55

1.Для несвязных структур R < 0; для структур без избыточности (последовательная, радиальная, древовидная) R = 0; для структур c избыточностью по связям (кольцевая, полный граф) –

R > 0.

2.Наибольшую близость элементов (показатель QOTH) имеет структура типа «полный граф»; наименьшую – последовательная; радиальная и кольцевая структуры, неразличимые по показателю d, имеют различные значения QOTH;

3.Радиальная и древовидная структуры, имеющие одинако-

вые или близкие значения R, QOTH, d, значительно отличаются по показателю δ, что соответствует физическому смыслу, ибо отход от полной централизации, характерной для радиальной структуры, ведет к большей равномерности распределения связей по элементам.

Анализируя значения структурных параметров, полученных

врезультате структурной диагностики, можно выявить основные недостатки структуры организации и внести некоторые коррективы в организационную структуру предприятия.

3.2. Функциональный анализ

Целью данного направления исследования является определение взаимосвязи подфункций и задач с общими функциями управления (П – планирование, О – организация, М – мотивация, К – контроль).

Взаимосвязь каждой подфункции (задачи) управления с общими функциями (П, О, М, К) является обязательной, так как ее реализация осуществляется именно через общие функции (реализация задачи осуществляется через одну из общих функций).

Исследование посредством функционального анализа производится в форме таблицы 7.

Результатом функционального анализа должно быть также установление подфункций и задач, не отраженных в Положении о

57

структурном подразделении, но обязательных к исполнению исходя из обязательной реализации общих функций (например, в Положении могут быть не предусмотрены задачи по мотивации, организации и т. п.).

Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления. Функция управления является частью процесса управления, полученной в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иначе, функция управления представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.

Общие функции управления присущи процессу реализации любой специальной функции, независимо от ее специфичности, т. е. являются составляющими любого процесса управления (процесса реализации специальной функции). К основным функциям управления относятся:

58

1)планирование – заключающееся в установлении на базе анализа и прогнозирования критериев, относительно которых оценивается реализация специальных функций как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах;

2)организация – заключающаяся в построении и изменении структуры управления и порядка реализации специальных функций управления, координации и регулировании выполнения работ в рамках специальных функций управления;

3)мотивация – заключающаяся в обеспечении эффективного выполнения каждым исполнителем работ в соответствии с планом и целями предприятия;

4)контроль – заключающийся в выявлении на базе учета всех отклонений от нормального режима функционирования процессов реализации специальных функций для безусловного достижения цели в рамках каждой специальной функции.

3.3. Анализ информационного обеспечения

Целью данного направления исследования системы управления является установление соответствия обращающихся документов целевому содержанию выполняемых управленческих задач.

При этом исходят из положения о том, что каждый документ должен иметь строго целевую функциональную направленность и должен быть связан с реализацией конкретных задач управления. Документы, не связанные с реализацией закрепленных за объектом управленческих задач (см. табл. 7) должны быть выведены из обращения.

Несоблюдение этих положений ведет к обращению в системе управления документов, не связанных с деятельностью объекта исследования, что усложняет информационные взаимосвязи и увеличивает затраты на обработку информации и, следовательно, общие затраты на управление.

Результаты исследования методом анализа информационного обеспечения оформляются в форме таблицы 8.

59

По результатам проведенного анализа необходимо сделать выводы о том, соответствуют ли обращающиеся документы целевому содержанию выполняемых управленческих задач.

3.4.Проектирование матрицы распределения административных функций управления (РАФУ)

Цельюпроектированияявляетсяоптимизацияфункциональ-

ной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб организации. Рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации. Определение целенаправленности любой организации, т. е. общей цели существования фирмы, является весьма важной и сложной проблемой.

Цель может быть определена как желаемое состояние любой системы. Цель состоит из совокупности подцелей (задач) и должна обладать следующими характеристиками:

60