Обучение торгового персонала — курс тренингов эффективных продаж

Индивидуальный уровень проблем в данном случае нацелен на разрешение потребностей, связанных с развитием конкретных профессиональных навыков (работы с покупателем, клиентом, расширение способов привлечения клиентов и др.). Обычно такая форма обучения необходима для обучения новых сотрудников, при переводе на другую должность, внедрение

нового товара, и пр.

Системный уровень позволяет решать проблемы, относящиеся к стратегии развития организации, позволяет сформировать имидж компании на рынке или сформировать корпоративную и внутреннюю культуру сотрудников определенного уровня и качества, позволяет эффективнее разрешать те или иные профессиональные задачи, разрешать внутренние конфликтные ситуации или конфликты с клиентами; он не ориентирован и не зависит от уровня обученности персонала.

Большая часть практикуемых на современном рынке тренинговых услуг по форме проведения представляет собой семинар-тренинг, когда в обучение включается история возникновения проблемы, теоретические предпосылки ее решения. Лекции здесь совмещаются с небольшими практикумами или семинарами, где предлагают реализовать на практике полученные теоретические знания. Подобное обучение применимо в случаях внесения изменений в законодательство, приобретения финансовых, бухгалтерских и экономических знаний (именно знаний, а не навыков) неспециалистами в этих областях. Но не в случае необходимости приобретения и развития практических профессиональных навыков или развития

личностно необходимых для работы качеств.

Отличительными чертами традиционного тренинга являются:

минимум теоретической информации;

большая часть времени отводится практической отработке навыков;

затем следует их детальный разбор, упражнение и последующее (неоднократное) закрепление формируемых навыков;

31

навыки прорабатываются каждым участником тренинга по нескольку раз;

для отработки конкретного навыка используется несколько разных упражнений и ролевые игры;

каждый участник должен получить обратную связь от тренера и от каждого участника.

Тренеры, практикующие стопроцентное тренинговое обучение, обращают особое внимание на:

ограниченное количество участников (от 6 до 15) и, как правило, настаивают на нем, обосновывая эффективность получения результатов за счет индивидуального подхода к каждому участнику и решению его проблем;

многократную отработку навыков и предлагают заказчику различные способы, при помощи которых проводится обучение;

проводят промежуточный и итоговый контроль результатов и предлагают заказчику с ними ознакомиться.

2.3. Способы оценки эффективности тренинга

Еще в ходе переговоров с компанией или бизнес-тренером, оказывающим услуги по обучению персонала, одним из важных моментов является определение цели обучения, и чаще всего — это повышение объема продаж. И здесь возникают вопросы: «Как оценить эффективность обучения? Нужно ли это делать?».

Любой профессиональный тренер проводит оценку эф-

фективности своей работы и работы группы.

Традиционно оценка эффективности включает несколько

этапов.

1. Оценка перед началом обучения позволяет определить имеющийся уровень профессиональных знаний и навыков, определить, насколько сотрудники мотивированы на обучение, соотнести результаты, которые хочет получить руководство

32

компании, с имеющимися кадровыми ресурсами организации

и соответствующим образом составить программу обучения. Способы и методы оценки: индивидуальная беседа, мозго-

вой штурм (см. приложение 6), оценочные анкеты, различные

опросники и интервью.

2. Оценка в процессе обучения (особенно если оно разделено на несколько сессий) позволяет внести необходимые коррективы в программу обучения, уделить большее внимание профессио-

нальным проблемам, вызывающим трудности в их разрешении. Способы и методы оценки: наблюдение, рефлексия, кейсы,

система оценки домашних заданий, анкета по итогам отдельно-

го занятия (см. приложение 1).

3. Итоговая оценка проводится, как правило, в последний день тренинга. Это помогает участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать, для каких профессиональных задач и ситуаций профессионального общения применимы по-

лученные знания (см. приложение 2).

Способы и методы оценки: опрос участников, итоговая

анкета или вопросник, экзамены, тесты, кейсы.

4. Оценка качественных изменений в работе после прой-

денного обучения.

Способы и методы оценки: включенное наблюдение за работой сотрудников на рабочем месте, проведение специализированных интервью, экспертная оценка эффективости профессиональной деятельности или поведения.

Оценка на этапе качественных изменений является наиболее трудоемкой в реализации, но самой показательной в оценке результативности обучения.

О.А. Дугина4 предлагает использовать разработанную Д. Кирпатриком четырехуровневую модель оценки эффективности проведения тренинга, которая хорошо зарекомендовала

себя в практике работы.

Уровень 1. Уровень реакции. Оценка эффективности тренинга на основе мнений (реакций) участников тренинга,

4См.: www.trainings.ru.

33

изложенных в оценочной анкете, которая заполняется непосредственно сразу по окончании тренинга.

Уровень 2. Уровень усвоенных знаний. Измерение знаний или системы знаний до и после тренинга дает возможность сравнить результаты.

Уровень 3. Уровень сформированности навыка. Измерение навыка до и после тренинга дает материал для оценки эффективности обучения.

Уровень 4. Изменение в структуре повседневной деятельности работника. Супервизия и самооценка могут быть инструментами измерения эффективности обучения по данному параметру.

Оценка эффективности проведения самого тренинга и эффектов изменения, которые происходят во временном отрезке от первых двух-трех недель до полугода после проведенного обучения, — это два следующих один за другим процесса. По силе

истепени воздействия тренинг может быть эффективным, но без необходимого производственного контроля и подкрепления полученного нового положительного профессионального опыта эффект тренингового обучения может раствориться как туман. Бывают случаи, когда уже в процессе тренинга тренер может определить

ипоставить в известность заказчика о тех проблемах, которые будут решены, но лишь частично, и предложить другие варианты решения, наиболее эффективные не в тренинговом режиме.

2.4.Посттренинговое сопровождение

Любой тренинг направлен на формирование необходимых профессиональных навыков или желательных образцов поведения. И даже если оценка эффективности обучения была подтверждена выходной диагностикой, часто спустя некоторое время можно услышать от участников и от руководителя, что персонал по-прежнему работает неэффективно.

Поэтому необходимо проводить посттренинговое сопровождение обучающего процесса.

34

Посттренинговое сопровождение представляет собой систему мероприятий, которые направлены именно на практическое внедрение тех знаний, умений и навыков, которые получены в процессе тренингового обучения.

В зависимости от запроса заказчика посттренинговое сопровождение может быть единичным (разовым) мероприятием, а может носить систематический характер. Как показывает

опыт, лучше всего проводить этот комплекс мероприятий не раньше, чем через 3–6 недель после окончания тренингового обучения, но и не позже этого срока. В процессе тренинга бизнес-тренер обычно обращает внимание на то, каким про-

блемам может быть посвящен посттренинг.

Посттренинговые мероприятия может проводить как тренер, занимавшийся основным обучением, так и сотрудник, проходивший обучение. Посстренинговое сопровождение содержит целый набор процедур, связанных с оценкой работы персонала и его развития, и зависит во многом от бюджета компании и желания заказчика внедрять новые методы и подходы

вработу персонала.

Вцелом же посттренинговое сопровождение работы персонала — процесс более трудоемкий, чем базовый тренинг, и требует серьезной разработки процедур, связанных с контролем и оценкой эффективности, привлечения для этого сотрудников организации и времени для проведения. Вместе с тем посттренинговое сопровождение позволяет обеспечить

вполной мере использование и закрепление приобретенных за время тренингового обучения знаний и практических навыков продаж, коммуникаций и новых моделей поведения в работе.

2.5.Области применения психологического тренинга в организации

Сегодня, в условиях конкурентных рыночных отношений, любой руководитель заботится о допустимом уровне издержек. Поэтому любые действия по развитию персонала в итоге

35

должны способствовать повышению качественных и количественных показателей в работе и формировать конкурентные преимущества организации.

В этом смысле тренинги социально-психологической направленности могут быть использованы для решения достаточно широкого ряда задач в развитии и обучении персонала.

Во-первых, это адаптация нового персонала на рабочем месте. Особенно, если набирается большое количество сотрудников в новую компанию или новое подразделение. Тренинговое обучение в первые полгода работы позволяет сократить целый ряд издержек, связанных именно с освоением новой профессиональной роли сотрудника, позволяет быстрее принимать правила и нормы трудовой дисциплины организации, быстрее

привыкать к новому рабочему месту.

Во-вторых, это тренинги по развитию профессиональных навыков. Когда за счет внутригруппового взаимодействия

и положительного эмоционального подкрепления процесс обучения возможно провести в значительно более короткие сроки. Проведение тренингов по развитию профессиональных навыков необходимо в случаях: когда нужно расширить знания об имеющихся или новых продуктах и услугах; если сотрудник не в полной мере выполняет свои обязанности; если условия труда связаны с большим потоком людей или большим объемом выполняемых профессиональных обязанностей и некоторые профессиональные навыки необходимо довести до автоматизма, чтобы не снижалось качество работы; для развития коммуни-

кативных навыков, необходимых для работы.

Отдельную группу составляют тренинги по развитию управленческих навыков и управлению персоналом. Они по-

зволяют мобилизовать внутренний потенциал сотрудников, расширить имеющиеся профессиональные и личностные воз-

можности, сформировать новые компетенции.

При необходимости создания команды или разрешения конфликтных ситуаций в рабочих коллективах социально-

психологический тренинг является, пожалуй, единственным эффективным для этого инструментом.

36

ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИНГА

3.1.Общее представление

îпсихологическом

тренинге

Тренинг, по мнению большинства современных теоретиков и практиков, включает определенный набор активных методов обучения, использующихся в психологической практике бизнеса.

Как направление практической психологии тренинг имеет

ряд отличительных специфических черт (особенно в бизнесе, когда время традиционно ограничивается заказчиком и требуется работать на результат в значительно более короткие сроки).

1.Работа проводится в группах, где количество участников (6, максимум 15 человек) фиксировано, и состав группы тоже. Постоянный состав группы является одной из составляющих успешной и эффективной работы.

2.Работа в группах проводится непрерывно (т.е. каждый день) в течение трех-шести дней. Общее время работы составляет примерно 20–40 часов.

3.Очень важно, чтобы группа работала в изолированном помещении с необходимой мебелью и оснащением. Традиционно группа работает сидя в круге, это самый

38

эффективный вариант, хотя в последнее время очень часто группе предлагают работать за круглым столом, что, на наш взгляд, неприемлемо по целому ряду причин. Очень важно, чтобы помещение имело рабочую зону, где есть круг, площадь для выполнения динамических упражнений и энергизаторов. Мебель, которой оснащено тренинговое помещение, должна быть мобильной и легко перемещаться

при необходимости.

4. Обязательно соблюдение принципов групповой работы:

соответствие целей тренинга его содержательному наполнению;

акцентирование внимания группы на том, что и за какие сроки группа должна выполнить, четкое проговаривание того, что участникам предстоит выполнить в каждый день работы;

принятие ведущим ответственности за процессы, происходящие в группе, и руководство в любой ситуации принципом «ненанесения ущерба»;

принцип конфиденциальности. Этот принцип важен

итрадиционен для многих форм практической работы психологов, в том числе и тренинговой. Его очень трудно соблюдать при работе с бизнес-группами, так как система контроля, осуществляемого за эффективностью обучения, требует информирования руководства о качестве предоставляемых тренинговых услуг или о результатах работы с персоналом внутренними специалистами. Поэтому необходимо четко определять, какую информацию и в какой наиболее корректной форме сообщать руководству;

создание среды, позволяющей в деталях прорабатывать значимые социальные и профессиональные ситуации

иличные проблемы участников (или предоставлять участникам информацию о том, где и в какое время можно получить помощь в решении личностных проблем).

5. Обязательно, обычно совместно с участниками, принятие правил работы группы. Например:

39

обязательное участие каждого в упражнениях. Отсутствие наблюдателей в группе;

использование «Я-высказываний», что исключает оценочные суждения в отношении других участников;

определение границ конфиденциальности. Это является залогом безопасности для участников, когда группу составляют представители одного трудового коллектива;

акцент на взаимоотношениях между участниками группы, которые развиваются и анализируются в ситуации «здесь и теперь»;

открыто и искренне говорить о себе, о своих эмоциональных переживаниях (положительных и особенно отрицательных) по поводу происходящего в тренинге;

правило творческой позиции и другие правила, позволяющие сделать обстановку работы в группе безопасной и, следовательно, продуктивной.

6. В тренинге необходимо моделировать различные ситуации, в которых участники демонстрируют негативные и позитивные формы поведения.

7. Применение в 80% активных методов групповой работы.

8. Ориентация на психологическую помощь участникам группы в саморазвитии, при этом такая помощь исходит не только (а порой и не столько) от ведущего, сколько от самих участников.

9. Важной общей чертой тренингов является их стадийность, обусловленная социально-психологическими закономерностями развития малой группы. Как правило, в процессе любого тренинга можно выделить три основные стадии: начальную, конфликтную, рабочую и завершающую. Иногда эти стадии характеризуют как этапы «оттаивания», «изменения», «замораживания».

На рынке услуг бизнес-тренингов, с точки зрения интенсивности проведения и, соответственно, методов проведения, большей или меньшей степени использования манипулятивных техник, существуют следующие тренинговые модели (см. табл. 3):

40