870

нию поведенческих аспектов. Разбираться в поведении людей труднее всего, так как эти знания интуитивны.

При поиске кандидатуры на великого руководителя проекта обращают внимание на характеристики, присущие таким людям. Но для отбора следует составить также черты, им не присущие. В качестве примера приведем некоторые подобные характеристики:

1.Супергерой: никто, кроме него, работу сделать не сможет.

2.Уборщик: находит удовольствие в ликвидации беспорядка, нередко им самим произведенного.

3.Сверхоптимист: всегда обитает на краю нирваны, но дамба всегда находит способ разрушиться.

4.Перст указующий: отвергает обвинения, принимает поздравления.

5.Смертник в одиночном окопе: питается пиццей и живет в офисе 72 дня, но он же член команды.

6.Пожарный: находит больший интерес в тушении пожаров, а не в их предупреждении.

7.Мученик: растет в своих глазах от перенесенных страданий [5].

При организации эффективной работы команды проекта необходимо грамотно распределить роли и ответственности членов команды. Это делается с помощью их документирования по одному из трех типов: иерархический, матричный и текстовый форматы (рисунок 1) [4].

Рисунок 1. Форматы определения ролей и ответственности

Независимо от формы, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение, и каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.

При документировании распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры, прослеживается иерархия существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела в одном месте рядом с названием отдела.

191

Также может быть применена матрица ответственности. Она компактна и показывает взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов указывается степень участия роли в данной работе – консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др.

Для подробного описания распределения ответственности используются текстовые форматы, в которых содержатся обязанности, полномочия, компетенция и квалификация. Это так называемые «должностные инструкции».

Но какой бы эффективной не набралась команда, ею следует грамотно управлять, поэтому руководитель проекта является одной из ключевых фигур участников проекта. Он является лидером, лицом команды, ведет переговоры со сторонними организациями. Однако в российских компаниях на сегодняшний день руководитель проекта – это скорее администратор, координатор, лишенный права самостоятельно и ответственно осуществлять перемены, изменение и корректировку изначально запланированного в соответствии с непредвиденными рисками или новыми возможностями.

Литература

1.Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; ред. И.И. Мазур. – М.: Омега-Л, 2010. – 960 c.

2.Маюнова Н.В. Основы управления проектами. Учебный курс (учебнометодический комплекс). / Московский институт экономики, менеджмента и права. Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП. 2010.

3.Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие / М.В. Романова. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010. – 253 c.

4.Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. – М.: Дело и Сервис,

2008.

5.Кэтлин Мэламьюка. Рожденные управлять. [Элекронный ресурс]: Режим доступа http://www.iteam.ru/publications/project/section_37/article_865/

УДК 331.103.15

К.А. Мазунина – магистрант; Т.И. Васенина – научный руководитель, доцент

ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, г. Пермь, Россия

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Аннотация: В статье раскрыто понятие оценки персонала; описана система оценки « 5 +» ; рассмотрены ее сильные и слабые стороны;

Ключевые слова: оценка персонала, assessment центр, метод 360 , тестирование, система оценки «5+».

Оценка персонала - это мероприятие, которое проводится в целях профессионального роста сотрудников, определения соответствия занимаемой должности, создания кадрового резерва и стимулирования производительности труда на основе оценки результатов их деятельности, деловых и личных качеств, а также укрепления служебной дисциплины.

192

Грамотно проведенная оценка персонала помогает:

Выявить уровень развития профессиональных качеств сотрудников;

Определить потенциал профессионального роста сотрудников и сформировать кадровый резерв;

Мотивировать сотрудников на более эффективное выполнение своих должностных обязанностей

Создать систему стимулирования, напрямую отражающую эффективность работы сотрудников;

Сформировать программу обучения с учетом выявленных в ходе аттестации потенциалов развития персонала.

Нами рассмотрена система оценки персонала в ОАО «Сбербанк России».

Впоиске оптимального решения менеджерам по персоналу пришлось отвергнуть многие известные и проверенные методы оценки. Например:

1.Оценка при помощи assessment центров или деловых игр. Этот метод явля-

ется наиболее надежным оценочным инструментом, который хорошо зарекомендовал себя для оценки компетенций и потенциала сотрудников. Однако такая оценка занимает немало времени и стоит недешево.

2.Оценка при помощи метода 360 – позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). От этого инструмента также пришлось отказаться, т. к. он очень трудоемкий: оценка одного сотрудника требует участия в среднем восьми человек из его окружения. HRслужбе Сбербанка, в свою очередь, пришлось бы дать как минимум 100 000 обратных связей. Наконец, при использовании метода 360° высок риск необъективных, завышенных оценок ·

3.Тестирование — распространенный способ оценки знаний. Этот метод ценен тем, что может проводиться дистанционно (что удобно при высокой терри-

ториальной распределенности персонала в Сбербанке), а также тем, что не занимает много времени и достаточно просто администрирует. Главное ограничение тестирований — низкая валидность при оценке по многим важным компетенциям.

Для оценки персонала Сбербанка требовался инструмент, который совместил бы в себе возможности разных методов оценки. Решением стала система оценки методом « 5 +».

В ОАО Сбербанк России используется пятибалльная описательная шкала оценки деятельности сотрудника по 5 критериям. Она включает следующие критерии :

1.личная результативность;

2.инициатива и инновации;

3.самосовершенствование;

4.клиентоориентированность;

5.работа в команде

Рейтинговая оценочная шкала системы «5+» содержит 5 градаций, обозначаемых буквами:

A – значительно превосходит ожидания; B – превосходит ожидания; C – соответствует ожиданиям; D – требует улучшения; E – неудовлетворительно.

193

Мы изучили 30 оценок и составили таблицу в которой отражены три основных типа сотрудников и характерные черты.

Нами было проведено исследования и выявлены преимущества и недостатки работы данной системы.

194

Преимущества:

Проводятся быстро и дистанционно, экономично и собственными силами, объективно и достоверно;

Уникальность. Данная система оценки разработана специально для персонала Сбербанка России.

Недостатки:

Являются основанием только для расчета заработной платы;

Данные предоставляются только вышестоящему руководству;

Не каждый сотрудник понимает как правильно расшифровать и дать пояснения всем индикаторам при самооценке.

Рекомендации для применения исключительно для диагностики управленческих компетенций менеджеров и предоставлении результатов только вышестоящему руководств:

1. Увеличить влияние оценки «5+» на развитие компетенций. Полученные данные необходимо анализировать, скорректировать поведение в компании и повышения в работе и эффективности, наметить пути саморазвития.

2. Провести обучение персонала всех категорий, так как критерии оценки должны быть понятны всем работникам, а не только HR-специалистам. Например, индикатор инициатива и инновации должен быть объяснен рядовым сотрудникам на доступном им уровне: «Сколько идей я внес на «биржу идей», «Принимаю ли я инновационные идеи моих коллег » и т.д.

Данная система оценки должна влиять не только на заработную плату сотрудников, а также на ротацию кадров в компании по итогам квартальной аттестации. В Сбербанке начинают проводить работы в этом направлении. Например, недавно в зависимости от результатов менеджеры были поделены на три категории: зеленые — перспективные, кандидаты на повышение; желтые — сотрудники, которые соответствуют занимаемой должности; красные — те, кто не справляется

стекущими обязанностями, они будут либо переведены на другие, более низкие должности, либо уволены.

Современная технология оценки персонала «5+» позволяет проводить оценку и аттестацию персонала и принимать управленческие решения, которые являются наиболее актуальными в каждом конкретном случае.

Оценка персонала позволяет:

Сформировать кадровый резерв;

Повысить мотивацию труда;

Укрепить лояльность и приверженность корпоративной культуре;

Определить кандидатов для повышения квалификации и дополнительного обучения;

Выстроить эффективную систему управления профессиональной карьерой персонала.

Литература

1.Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождении персонала: учебно-практическое пособие/А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова /под ред. А.Я. Кибанова. М.: Про-

спект, 2012. -80с.

195

2.Льгова К.Н. Как построить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников/ К.Н. Льгова // Мотивация и оплата труда. - 2010. -№02(22). - С. 140-146.

3.Янина Т.А. Объективная процедура оценки деятельности персонала - ключевой фактор успешности компании/Т.А. Янина.// Мотивация и оплата труда. - 2011. -№01(25).

- С. 42-48

УДК 377.4:371.398

Ю.А. Оборина – магистрант; Т.И. Васенина – научный руководитель, доцент

ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, г. Пермь, Россия

ОСОБЕННОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Аннотация: В данной статье автор дает понятие основным категориям процесса образования взрослых, рассматривает особенности обучения взрослого населения, эффективные формы образования, раскрывает методы, а также виды обучения персонала в организации.

Ключевые слова: развитие персонала, обучение, обучение взрослых, дополнительное образование.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Развитие или обучение персонала в организации может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.

Обучение - целенаправленный педагогический процесс организации и стимулирования активной учебно-познавательной деятельности учащихся по овладению ЗУН (знания, умения, навыки), развитию творческих способностей и нравственных этических взглядов.

Обучение взрослых – особый дидактический процесс, который предполагает использование особых подходов при подготовке и проведении учебных занятий. Лекции, семинары и практикумы в системе дополнительного профессионального образования претерпевают некоторые изменения в соответствии с особенностями взрослой аудитории, с учѐтом витагенного опыта слушателей.

Образование - это не просто занятия с преподавателем, это многосторонний процесс приобретения знаний и нравственных ценностей.

Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки.

Основные правила работы с группой взрослых людей называют андрагогической моделью обучения.

Термин «андрагогика» (от греческого andros — «взрослый человек») появился в противовес педагогике (pais — «ребенок») для обозначения науки, изучающей закономерности обучения взрослого человека.

Часто считают, что взрослые — это люди, которым уже далеко за 30, а то и вовсе пенсионеры. Взрослым можно назвать любого человека, получившего среднее образование и начавшего самостоятельно зарабатывать деньги. То есть эта

196

категория охватывает и работающую молодежь, и людей среднего возраста, и стариков, которых все чаще называют представителями «третьего возраста».

Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты [2].

Методы обучения персонала могут классифицироваться по признакам:

1.Пассивные и активные - различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся.

2.Индивидуальные и групповые - при индивидуальном методе обучения.

3.С отрывом и без отрыва от производства - методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике.

1.По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции.

2.По длительности можно выделить: долгосрочное и краткосрочное обу-

чение.

3.По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение. Методы обучения персонала можно разделить на две группы:

1.Обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

2.Обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы [6].

Нами структурированы особенности, отличающие взрослого обучающегося от студента:

1.Взрослый осознает себя самостоятельной, самоуправляемой личностью и критически относится к любым попыткам руководить им, даже если вслух этого не высказывает.

2.Взрослый накапливает большой запас жизненного, социального и профессионального опыта, который формирует его мировоззрение и с точки зрения которого он оценивает любую поступающую информацию.

3.Его мотивация к учению заключается в совершенно прагматическом подходе — он стремится с помощью учебы решить свои жизненные проблемы (карьера, общение, развлечение и т. д.).

4.В отличие от ученика или студента он стремится к безотлагательному применению полученных знаний или к получению безотлагательного удовлетворения от самого процесса учебы.

5.Его восприятие неизменно сопровождается эмоциональной оценкой информации, при этом его мозг стремится «заблокировать» любую информацию, сопровождаемую отрицательной эмоцией (даже если это просто чувство голода, неудобное сидение или недостаток свежего воздуха) [5].

Существует три формы образования взрослых:

1.Формальное (formal), то есть проходящее в специальных образователь-

197

ных учреждениях и заканчивающееся выдачей общепризнанного свидетельства или диплома — оно включает и обычную систему профессионального образования, и различного рода курсы переподготовки и повышения квалификации.

2.Неформальное (поп -formal), которое может проходить в любом месте и не обязательно ведет к выдаче диплома. Сюда можно отнести различного рода клубы, кружки, лектории, секции. Этим образованием занимаются организации и учреждения культуры. Сразу скажем, что в развитых странах система неформального образования стоит на одном уровне с формальной, а зачастую и выше ее по значимости, потому что именно в ней человек находит оптимальные условия для творческого развития своей личности [1].

3.Информальное (informal), то есть неорганизованное и часто не имеющее целенаправленного характера приобретение информации через любые источники (библиотеки, средства массовой информации, общение с друзьями, посещение театров, музеев или выставок).

Нами выявлены две основные проблемы обучения взрослых:

Все формы обучения взрослых находятся в разном ведомственном подчинении, не объединены в единую организационную структуру.

Преподаватели, предлагающие образовательные услуги взрослому населению, не имеют андрагогической подготовки, не владеют специальными технологиями, предназначенными для обучения взрослых.

Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходи-

мый результат и быть востребованы внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты [3].

Оценка эффективности обучения персонала Процедура оценки эффективности обучения состоит из четырех этапов:

1.Определение целей обучения.

2.Сбор данных до обучения.

3.Сбор данных в процессе обучения и после обучения.

4.Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне

конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Для оценки эффективности процесса обучения предлагаем применять следующие критерии:

1.Мнение обучающихся

2.Удовлетворенность обучающихся;

3.Усвоение учебного материала;

4.Изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;

5.Рабочие результаты;

6.Эффективность затрат.

Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты [3].

198

УДК 658.344

С.П. Степанова – студентка; О. И. Агеева – научный руководитель, канд. экон. наук, доцент

ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, г. Пермь, Россия

ПУБЛИЧНОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ – ФУНДАМЕНТ КАРЬЕРНОГО И ЛИЧНОСТНОГО РОСТА

Аннотация. В статье представлены результаты исследования успешности публичного выступления, даны рекомендации для совершенствования ораторского искусства.

Ключевые слова: публичное выступление, ораторское искусство.

Выступление перед аудиторией играет значительную роль в деловом общении. Доклад на конференции, речь на митинге, выступление на совещании, общение в кругу друзей – все это жанры, которыми должен овладеть тот, кто хочет вести людей за собой, доказывать свою точку зрения, продвигать идеи. Они позволяют установить интеллектуальный и эмоциональный контакт со значительным количеством людей. Выступая публично, вы не только передаѐте информацию, но и решаете важную задачу сплочения масс вокруг значимой идеи. Кроме того, удачное публичное выступление положительно влияет на формирование имиджа лидера.

Одна из главных проблем российских менеджеров заключается в том, что они, в отличие от западных, не уделяют должное внимание публичному выступлению, предпочитая индивидуальные обращения к сотрудникам или общение через промежуточные инстанции. Поэтому очень важно развивать навыки публичного выступления у студентов.

Для студентов моей группы проводили тренинг. Суть его заключается в том, что подготовленные выступления записывали на видео и после анализировали и обсуждали снятый материал.

Исследование показало, что большинство студентов не умеют публично выступать и допустили следующие ошибки:

1.Оратор читал информацию, а не рассказывал.

2.Не правильное положение оратора перед аудиторией

3.Поворот оратора к аудитории боком или спиной

4.Отсутствие зрительного контакта с аудиторией

5.Излишняя жестикуляция или ее отсутствие у оратора.

6.Основная часть выступления не структурирована, оратор «прыгает с пятого на десятое».

7.Нарушено гармоничное сочетание частей выступления, например, объѐм вступления завышен.

8.Отсутствуют переходы от одной части выступления к другой

9.Не соблюдение оратором регламента

10.Оратор не завершил контакт.

200