870

Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы, целесообразно ввести следующие мероприятия:

1.Усиление работы по ознакомлению молодых специалистов с возможностями их продвижения по карьерной лестнице.

2.Объединение усилий производственников и учебных заведений по корректировке программ не только производственной практики, но и теоретического курса обучения с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

3.Введение системы коучинга на предприятии.

Ввести системы коучинга на предприятии позволит решить ряд задач, среди которых можно выделить профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице; межличностную коммуникацию; успешное ведение переговоров с деловыми партнерами; лидерство и построение своей команды.

Еще раз необходимо подчеркнуть положительное значение в адаптационном процессе молодых специалистов мотивационного компонента. Интерес к работе, к содержанию деятельности является той движущей силой, которая помогает преодолеть трудности периода адаптации.

Литература

1.Казанцева Е.Е. Адаптация персонала: современный взгляд // Управление развитием персонала. 2012. №2.

2.Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие// Спб.: Питер, 2013. – 208 с.

3.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации // ИНФРА-М, 2008.

4.Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления // Изд-во НОРМА, М., 2010.

5.Управление организацией и персоналом: Учебное пособие для студентов/перевод

сангл.. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010

6.http://www.ao-star.ru

7.http://www.classs.ru/stati/menejment1/adaptacija.html

УДК 658.64

О. М. Катаева – студентка; О. И. Агеева – научный руководитель, канд. экон. наук, доцент

ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, г. Пермь, Россия

ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА БАНКОВСКИХ УСЛУГ

Аннотация. В статье раскрыто понятие «качество банковских услуг» и критериев его оценки, для оценки качества банковской услуги предложена мето-

дика «SERVQUAL».

Ключевые слова: банковская услуга, качество услуг, коэффициенты качества услуг, методика оценки качества банковских услуг.

Банковская услуга – это совокупность операций, представляющая законченный комплекс услуг, удовлетворяющих какую-либо потребность клиента[1].

Специалисты утверждают, что в сфере банковских услуг сегодня именно качество обслуживания клиентов определяет успех конкурентной борьбы. Наилуч-

181

шие информационные технологии в банке и наибольший капитал значат немного, когда банк не работает качественно.

Качество банковской услуги - категория, представляющая собой совокупность свойств банковской услуги, которые придают ей способность удовлетворять потребности клиентов [3].

На качество банковских услуг влияют такие факторы как имидж банка, стабильность и известность банка, величина уставного капитала и активов, устойчивая клиентура, действенная реклама, квалификация работников, грамотный менеджмент, накопленный опыт работы и т.д.

С точки зрения клиентов, критериями качества банковского обслуживания являются: скорость обслуживания, срочность проведения операций, часы работы банка, наличие ошибок и неточностей в работе, качество консультирования.

Для банка критериями качества являются: скорость внутренних рабочих процессов, уровень затрат на исправление допущенных ошибок, производительность труда, мотивация работников банка и другие факторы, которые сопоставляются с уровнем затрат на создание банковских услуг.

Восприятие качества банковской услуги потребителем происходит по двум главным аспектам: ЧТО потребитель получает от банковской услуги (технический аспект качества) и КАК потребитель получает банковскую услугу (функциональный аспект качества).

По мнению специалистов, восприятие потребителем функционального и технического аспектов качества происходит на основе своеобразной пятиступенчатой лестницы (рис. 1).

Рис. 1. Концепция качества банковской услуги и критериев ее оценки

Первая ступень — это разрыв между ожиданиями потребителя относительно качества банковской услуги. Вторая ступень — разрыв между пониманием руководством банка ожиданий потребителя и процессом внедрения системы качества в своем банке. Третья ступень — разрыв между внедренной руководством банка системы качества и неподготовленностью персонала банка следовать установленным

182

стандартам. Четвертая ступень — разрыв между существующей в банке системой качества и завышенной рекламой этой системы качества в СМИ. Наконец, пятая ступень — это разрыв между ожиданиями потребителей банковской услуги и процессом предоставления банком этой услуги[4].

Многие исследования проводимые специалистами показали, что потребители оценивают функциональные и технические аспекты качества банковской услуги по пяти основным критериям (см. рис 1):

1.Материальность (оснащенность банка).

2.Надежность (выполнение обещанной банком услуги).

3.Отзывчивость (помощь потребителю и быстрое обслуживание).

4.Убежденность (компетентность, ответственность, уверенность).

5.Сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход)[2].

Для измерения пяти критериев качества банковской услуги может быть успешно использована методика «SERVQUAL» (аббревиатура от «service quality» или «качество услуги»).

Суть подхода к исследованию качества банковской услуги состоит из двух частей. Сначала потребителей с помощью пятибалльной шкалы Лайкерта просят высказать свои общие ожидания относительно качества банковской услуги. Затем, с помощью аналогичной шкалы, потребителей просят высказать свои специфичные восприятия, но уже в конкретном обследуемом банке.

Пять коэффициентов качества «Q» являются цифровым выражением состояния качества. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется 4 подкритериями. Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.

Исследования данного метода мы провели на примере банка АКБ Урал ФД. Для оценки качества услуг данного банка мы провели анализ 5 критериев метода «SERVQUAL» и в каждом критерии взяли наиболее важные подкритерии определяющие качество обслуживания банка.

Материальность:

в банках должны быть современные оргтехника и оборудование;

интерьеры помещений в банках должны быть в отличном состоянии;

персонал банка должен быть приятной наружности и опрятен;

внешний вид информационных материалов (буклетов, проспектов) в банке должен быть привлекателен;

Надежность:

в банке должны выполняться обещания оказать услугу к назначенному времени;

у банка должна быть надежная репутация;

услуги банка должны предоставляться клиентам аккуратно и в срок;

банк должен избегать ошибок и неточностей в своих операциях.

183

Отзывчивость:

персонал банка должен быть дисциплинированным;

персонал банка должен оказывать услуги быстро и оперативно;

персонал банка должен всегда помогать клиентам в решении их проблем;

персонал банка должен быстро реагировать на просьбы клиентов. Уверенность:

между клиентами и персоналом банка должна существовать атмосфера доверия и взаимопонимания;

в отношениях с банком клиенты должны чувствовать себя безопасно;

персонал банка должен быть вежливым в отношениях с клиентами;

руководство банка должно оказывать всяческую поддержку персоналу для эффективного обслуживания клиентов.

Сопереживание:

к клиентам в банке должен проявляться индивидуальный подход;

персонал банка должен знать потребности своих клиентов;

персонал банка должен ориентироваться на проблемы клиентов;

часы работы банка должны быть удобны для всех клиентов.

После анализа всех критериев, были посчитаны коэффициенты оценки восприятия и оценки ожидания. Следующим этапом мы определили средние арифметические значения по двадцати критериям.

Общий коэффициент качества услуги Банка составил –0,2 балла (Q → 0), что можно охарактеризовать как удовлетворительный результат, подтверждающий ожидания качества и уровня восприятия клиентов Банка и ведущий к долгосрочной лояльности потребителя по отношению к Банку.

Анкетирование является вспомогательным и достаточно эффективным инструментом изучения качества банковских услуг. Анкетирование с использованием методики «SERVQUAL» показало, что на момент проведения исследования наблюдалось удовлетворительное совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества услуг Банка, что говорит о положительной тенденции лояльности потребителя по отношению к Банку.

Вышеизложенная методика SERVQUAL имеет существенный потенциал для измерения качества банковских услуг. Такое исследование под силу провести одному из сотрудников банка, обработать полученные данные на персональном компьютере и представить результаты руководству банка для принятия решений по совершенствованию качества обслуживания в банке.

Литература

1.Куршакова Н.Б. Банковский маркетинг / Н.Б. Куршакова. – СПб.: Питер, 2009.

2.Лаврушин О. И. Банковское дело – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2010.

3.Новаторов Э.В. Методика оценки качества банковских услуг // Практический маркетинг. – 2010.

4.Тютюнник, А.В., Турбанов, А.В. Банковское дело / А.В. Тютюнник, А.В. Турбанов. – 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2010.

184

УДК 331.108.244

В.А. Леготкин – студент; Е.А. Муратова – научный руководитель, доцент

ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, г. Пермь, Россия

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ – РИТЕЙЛ»

Аннотация. Повышение результатов деятельности организации непосредственно связано с эффективным управлением персонала. Одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала. В статье анализируются факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу в организации. Предлагаются пути преодоления проблемы адаптации сотрудников в ООО «Евросеть – Ритейл».

Ключевые слова: текучесть персонала, уровень текучести, адаптация персонала, корпоративная культура, системы удержания персонала.

Компания «Евросеть-Ритейл» является крупнейшей в России розничной сетью, осуществляющей торговлю на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов.

Доля ритейлера на российском рынке сотовых телефонов и смартфонов составляет около 30%. Сегодня компания представлена более чем пятью тысячами салонов, работающих в 1500 городах и населенных пунктах на территории России и СНГ. Ежемесячно салоны компании посещают свыше 50 миллионов покупателей.

Как известно, именно сотрудники компании напрямую влияют на эффективность ее работы. Любая организация заинтересована в том, чтобы на нее работали самые лучшие и эффективно работающие люди. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все.

На сегодняшний день текучесть персонала – это «бич бизнеса», она влечет за собой снижение показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. Поэтому лояльность персонала к своему работодателю становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Важно, чтобы у сотрудников, покидающих компанию, не складывалось негативное мнение о ней. Ведь негативные слухи распространяются очень быстро, и это приводит к новым увольнениям «по собственному желанию» и дискредитирует предприятие в глазах потенциальных соискателей.

При определении экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, учитываются:

185

потери, вызванные перерывами в работе;

потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

потери, связанные со снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

затраты на набор персонала в результате текучести;

потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников [2]. По данным исследований, в России для непродуктовой розницы (одежда,

обувь, бытовая техника, мобильная связь) средний показатель текучести кадров составляет 74,5% (рисунок 1) [4].

Уровень текучести зависит от многих факторов – сферы деятельности компании, политики в отношении привлечения и удержания персонала, и даже от территориального месторасположения. Например, в столице конкуренция на рынке труда выше и сотрудники имеют больше возможностей для смены работы, соответственно, делают это чаще.

Чтобы выявить причины столь высокой текучести кадров, следует проводить интервью с увольняющимися работниками. Это позволит не только узнать, чем вызван уход сотрудников, но и понять, что именно они хотели бы улучшить в компании. Для этого необходимо разработать анкету увольняющегося сотрудника.

Рисунок 1. Средние показатели текучести в различных сферах бизнеса

Основные факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу в организации и приводившие к массовым увольнениям:

низкий уровень оплаты труда;

прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию;

нечетко распределенные обязанности между работниками;

отсутствие командного духа;

отсутствие нематериальной мотивации;

186

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

Согласно кадровой статистике, наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами – отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, к внутреннему климату организации и т.д. Если в этот период у сотрудника формируется лояльность к компании, она, как правило, носит долговременный и устойчивый характер. Если же лояльность не возникает, то она, скорее всего, уже не появится никогда. Часто новый сотрудник приходит в организацию, и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия. Это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, так как именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива.

Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Такой опыт зачастую объясняет высокую текучесть персонала в течение испытательного срока.

В компании «Евросеть-Ритейл», к сожалению, данная проблема является очень острой. Количество сотрудников, уволившихся в течение испытательного срока, составляет 30% от общего числа уволенных с работы, а в течение первого года работы – 50% (рисунок 2).

Работающие Уволенные

Рисунок 2. Соотношение уволенных и работающих среди сотрудников с разным стажем работы

Считается, что компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала – если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на «нет» последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников. По данным исследований, проведенных западными HR-

187

компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год [1].

Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников в ООО «Евросеть – Ритейл», в первую очередь требуются должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалиста, сферы его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, информацию об управленческой структуре, имеющую отношение к специалисту.

Если перечисленные положения будут применяться в рабочем процессе, компания получит инструмент управления персоналом, значительно облегчающий адаптацию и мотивацию сотрудников. Таким образом, руководству и коллегам не придется каждый раз разъяснять новому работнику его функциональные обязанности – все аспекты трудовой деятельности будут регламентированы.

Отсутствие должностных инструкций может стать причиной конфликтов, связанных с тем, что работодатель и работник по-разному определяют обязанности и сферу компетенции работника. Введение же их значительно упростит разрешение разногласий между руководителем и подчиненным, а также позволит минимизировать возникающие взаимные претензии, к сожалению, зачастую основанные на предвзятом личностном отношении, а не на объективном качестве работы.

Предотвратить рост текучести позволит понимание степени удовлетворенности людей работой и их лояльности к компании. Для этого необходимо проводить специальные исследования. В них должно оцениваться отношение сотрудников к уровню оплаты, условиям труда, коммуникациям с руководителем, коллегами, политике компании в области обучения, развития, продвижения работников и пр. Полученные результаты анализируются по категориям должностей, стажу работы, подразделениям. Те факторы, которые вызывают наименьшую удовлетворенность, могут вызвать всплеск текучести через определенное время.

Необходимо, чтобы такие исследования были анонимными. Опрос предполагает максимально откровенные ответы на вопросы, о которых, как правило, не говорят открыто – опасаясь санкций со стороны руководителя или компании. Иначе результаты исследования не отразят существующей картины.

Работа с проблемой текучести персонала должна носить системный характер. Для повышения эффективности деятельности компании «Евросеть» необходимо сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры внутри компании, ведь именно лояльные, мотивированные и обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу.

Разработка системы удержания персонала в ООО «Евросеть – Ритейл» должна стать одним из важнейших направлений деятельности службы управления персоналом. Только тогда эта система будет работать эффективно и позволит не только решить проблему текучести персонала, но и создать кадровый резерв, необходимый для дальнейшего развития организации.

Литература

1.Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии /Е.П. Голубков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №4. – С.23-29.

2.Гольцов А.В. Методы снижения текучести кадров / А.В. Гольцов // Маркетинг. –

2010. – №2. – С.57-63.

188

3.Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий / А. А. Долбунов // Маркетинг. - 2009. - № 12. - с.57-64.

4.Рогожина А. Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала / А. Рогожина //Кадровик.ру. – 2011. – №7. – С.34-39.

УДК 338.24.021.8

А.А. Лопатин – студент; Е.А. Муратова – научный руководитель, доцент ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА

УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

Аннотация. Группа, созданная для реализации проекта, еще не является командой. Успех проекта во много зависит от того, насколько менеджер проекта сумеет сплотить членов группы, от его знания инструментов и методов работы с людьми. В статье произведена классификация стадий развития команды, типология власти в проекте. Анализируются основные форматы определения ролей и ответственности.

Ключевые слова: участники проекта, команда проекта, стадии развития команды, виды власти в проекте, форматы определения ролей и ответственности, матрица ответственности.

Для организации работы над проектом необходимо, прежде всего, решить два основных вопроса:

1)как сформировать команду проекта;

2)как организовать эффективную работу команды.

Взависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и столько же отдельных специалистов.

Вгруппу участников проекта входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, финансовые институты и команда проекта, возглавляемая руководителем проекта. Следует отметить, что участники проекта – категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта – временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед руководителем проекта за их выполнение, состоит из команды управления проектом и исполнителей проекта [1].

При наборе потенциальных членов команды проекта необходимо учитывать следующее [2]:

доступность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки;

квалификацию, отвечающую требованиям проекта;

наличие опыта выполнения работы;

заинтересованность в работе над проектом;

стоимость, т.е. величину оплаты труда потенциального члена команды.

189

Развитие команды проекта развивает навыки сотрудников, их техническую квалификацию, а также улучшает общий климат в команде и повышает эффективность исполнения проекта.

Выделяют следующие стадии развития команды:

1)стадию формирования;

2)стадию психологической напряженности;

3)стадию нормализации;

4)стадию деятельности;

5)стадию расформирования.

На стадии формирования команда собирается вместе и узнает о проекте, о своих формальных ролях и ответственности в нем [3].

Втечение стадии психологической напряженности команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать деструктивной.

На стадии нормализации члены группы соглашаются с ролями, предложенными им в команде, критика становится конструктивной. Члены команды подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе.

На стадии деятельности команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи и спокойно решать проблемы. Собственно, это та стадия, ради которой и шла эволюция команды.

Вконечную стадию расформирования команда может вступить по двум основным причинам: достижение поставленной цели или невозможность ее осуществления в реальное время.

Управление командой проекта подразумевает контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений для повышения эффективности исполнения проекта.

Вуправлении командой проекта играют свою роль и лидерские качества руководителя проекта. Основные виды власти в проекте:

формальная – «Делай то, что я говорю, потому что я твой начальник»;

поощрительная – «Ты очень хорошо сделал работу, и я решил выписать тебе премию»;

взыскательная – «Если не сделаешь работу вовремя, лишишься премии»;

экспертная – «Наш руководитель – мировой эксперт, мы уважаем его мнение и сделаем так, как он сказал»;

ссылочная – «Выполнение требований регламента — не моя прихоть, а требование генерального директора компании» [4].

Хорошим руководителем проектами можно стать. Выдающимися руково-

дителями проектов не становятся, а рождаются. Степень мастерства определяется вполне определенными качествами человека, некоторые из нас обладают ими, а некоторые нет.

Чтобы управлять проектами, нужно разбираться в трех областях: в технологиях, бизнесе и поведении людей. В идеальном случае нужно быть компетентным во всех трех областях, однако большее внимание все же следует уделять зна-

190