Коллективное управление, несмотря на внешнюю привлекательность и демократизм, далеко не всегда оказывалось эффективным, особенно в процессе принятия оперативных и конъюнктурных решений. Принятие решений специализирующимся на этой функции лицом и единоначалие в осуществлении контроля исполнения этих решений оказывались эффективнее. В конце концов, стало очевидным, что единоличный руководитель – это особая роль в осуществлении субъектом предпринимательского бизнеса своей деятельности. Единоличные руководители впоследствии получили наименование менеджеров.
Каждый единоличный руководитель стремится добиваться исполнения своих целевых установок. Для их достижения он управляет работой других людей, представляет этих людей внутри и за пределами субъекта бизнеса, лоббирует их интересы, согласовывает действия совокупности сотрудников во времени и пространстве, осуществляет от имени субъекта бизнеса официальное реагирование на изменения во внутренней среде фирмы и во внешней среде бизнеса, а также предвидение этих изменений.
Единоличный руководитель – человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение.
Самые важные и самые основные назначения на должность – это прием на работу в фирму людей, которые могли бы справиться с такими ролями единоличных руководителей. Ниже мы рассмотрим разные уровни менеджмента, а пока подчеркнем, что ключевым вопросом выступает поиск профессионально подготовленных сотрудников и привлечение их к работе на высшем уровне управления компанией (этот уровень называется топ-
менеджментом). Топ-менеджерами (от английского top-manager)
являются генеральный или исполнительный директор компании и его заместители, председатель и члены правления компании, а также другие высшие руководители, наименование должностей которых должно содержаться в уставе и внутреннем регламенте предпринимательской фирмы.
Не менее важным сотрудником, по совокупности выполняемых функций также относящийся к топ-менеджменту фирмы, является руководитель бухгалтерии данной фирмы (главный бухгалтер). Его назначение на должность осуществляется немедленно после принятия решения о создании фирмы. В противном случае бухгалтерский учет
481
на фирме может с самого начала ее деятельности оказаться в плачевном состоянии.
Важно отметить, что функция главного бухгалтера важна исключительно в российском бизнесе. Это обусловлено тем, что для осуществления любых платежей по любым сделкам в России требуется подписание платежного документа двумя людьми (так называемое правило «двух подписей»). Обладателями таких подписей являются один, два или три топ-менеджера компании (они обладают правом «первой подписи» платежных документов), а также главный бухгалтер компании и его заместитель (они обладают правом «второй подписи» платежных документов). Подписание платежных документов в России двумя лицами одновременно является, однако, не только и не столько правом указанных должностных лиц, сколько их обязанностью.
За рубежом, в странах с рыночно ориентированной экономикой предпринимательские фирмы, как правило, не имеют штатных бухгалтеров. Функции же, связанные с ведением бухгалтерского учета, выполняют специализированные компании, работающие в сфере экспертного, либо экспертно-консалтингового бизнеса.
Учредители, назначив на должности ответственных работников высшего уровня внутрифирменного менеджмента, сталкиваются с необходимостью решения деликатного вопроса об организации контроля над действиями этих работников. Указанный вопрос является непростым, так как при его решении важно, с одной стороны, предоставить управленческим органам фирмы и единоличным руководителям свободу действий, но при этом, с другой стороны, – не допустить, чтобы свобода топ-менеджеров в итоге переросла в полную независимость должностных лиц фирмы от ее учредителей. Учредители фирмы оказываются в этот момент перед необходимостью одновременной реализации трех групп задач.
Во-первых, им необходимо сформировать квалифицированную команду управленцев, вместе с которой им предстоит в дальнейшем определять стратегические и иные установки компании, а также технологические алгоритмы и организационные условия развития компании. В какой-то перспективе им, возможно, придется доверить этим менеджерам многое – именно так происходит сегодня в крупнейших международных корпорациях, в особенности в открытых акционерных обществах, для которых характерно масштабное распыление акций в мировом масштабе в сочетании с фактическим отсутствием в таких компаниях контрольных пакетов акций.
Вместе с тем, во-вторых, учредители компании не имеют права отдавать инициативу в выдвижении каких-либо задач, имеющих
стратегическое значение в руки наемных менеджеров, по крайней мере, именно на начальном этапе функционирования компании. Опасность утраты влияния на механизмы принятия решений влекут за собой тяжелые последствия прежде всего для молодых предпринимательских фирм, которые именно на начальном этапе функционирования могут оказаться в руках малокомпетентных или недобросовестных людей, получивших менеджерские должности вследствие грубых кадровых просчетов. Прием на работу основных наемных руководителей ни в коем случае не должен сопровождаться торопливостью, либо применением форм назначения на должность людей по протекции.
В любом случае, кто бы ни рассматривался в качестве претендента на должность, стратегическая инициатива должна оставаться в руках учредителей фирмы до тех пор, пока указанные претенденты не пройдут серьезную проверку на профессиональную и деловую пригодность. В конце концов, владельцы компании всегда имеют возможность самостоятельно поруководить своей фирмой в качестве управленцев до принятия окончательных решений о назначении на должность выбранных ими менеджеров.
Наконец, в-третьих, учредители обязательно должны взять на себя инициативу по согласованию своих собственных интересов с интересами менеджеров. Следует исходить при этом из двух основных принципов организации взаимодействия между менеджерами и предпринимателями.
Первый принцип организации взаимодействия состоит в том,
что предприниматели и менеджеры суть разные субъекты бизнеса, обладающие принципиально разными деловыми интересами. Учредители фирм реализуют свои интересы, осуществляя предпринимательскую деятельность, наемные менеджеры, - продавая (сдавая в аренду) свою рабочую силу.
Учредитель-предприниматель полностью или в пределах своей доли в уставном капитале фирмы отвечает по обязательствам своей фирмы, он участвует в разделении рисков, которые принимает на себя его компания, и, наконец, он самостоятельно вступает в деловые отношения с другими субъектами предпринимательского бизнеса. Что же касается менеджеров, то они, будучи несамостоятельны во всех внешних коммуникациях компании, отвечают лишь за выполнение функций, зафиксированных в трудовом контракте, и рискуют лишь своей профессиональной репутацией и добрым именем.
Второй принцип организации взаимодействия состоит в том,
что предприниматели и менеджеры выполняют разные функции в процессе становления и развития предпринимательской фирмы. И было бы непростительной ошибкой считать, что, поскольку менеджеры не являются самостоятельными владельцами или совладельцами компании, они изначально играют в этой компании подчиненную роль, лишь исполняя руководящие указания владельцев компании. Наемные менеджеры компании – это, без преувеличения, равнозначные предпринимателям участники деловой деятельности этой компании, хотя они, действительно, не являются самостоятельными субъектами предпринимательского бизнеса.
Дело в том, что менеджеры компании обязаны, в отличие от рядовых работников, осуществлять творческую деятельность, связанную с конструированием новых компонентов бизнеса в сфере маркетинга, финансов, управления персоналом, управления продажами, рекламой, улучшением имиджа компании, в других сферах. Само это конструирование может не охватывать стратегические установки фирмы и ограничиваться всего лишь конъюнктурным регулированием деятельности компании, в котором все равно проявляется творческое начало.
Конечно, менеджеры выполняют эту работу в качестве наемного персонала. Однако, характер и содержание такой деятельности неизбежно превращают их труд в разновидность инновационной деловой деятельности, а их самих – по сути в скрытых предпринимателей.
Подлинные предприниматели обязано четко представлять возможности такого изменения роли менеджеров, в рамках которого последние способны, не превращаясь в действительных субъектов
предпринимательского бизнеса по совокупности обязанностей, становиться таковыми, хотя и в неявной форме, по совокупности прав. Не принимая на свой счет обязательства компании, эти менеджеры оказываются в состоянии диктовать свои новые условия и клиентам фирмы, и ее контрагентам, и учредителям. При стечении благоприятных обстоятельств они могут захватить стратегическую инициативу и, по сути, попытаться поставить учредителей компании в зависимое положение.
Несовпадение интересов предпринимателей и менеджеров, а также различия выполняемых ими функций в организации и поддержании деятельности предпринимательской фирмы, с одной стороны, и активная инициативная роль в развитии компании, которая может стать характерным признаком деятельности топменеджеров этой фирмы, - с другой, обусловливают необходимость инициирования предпринимателями-учредителями компании
процесса согласования интересов обоих субъектов бизнесов. Подобная инициатива со стороны менеджеров возможна лишь в том случае, когда последних стратегически устраивает статус субъектов именно наемно-трудового бизнеса, и менеджеры не желают ни сразу, ни в перспективе преображаться в явных предпринимателей. Роль же скрытых предпринимателей может оказаться столь удобной, и она может столь эффективно и долго исполняться наемными менеджерами, что, в конце концов, предпринимательский статус самих учредителей компании окажется под очевидным сомнением.
Реальность данной модификации отношений между предпринимателями – владельцами компаний и менеджерами этих компаний в крупном бизнесе была выявлена еще в конце 60-х годов прошлого века и описана одним из наиболее известных американских экономистов того времени Дж. К. Гэлбрейтом. Рассматривая особенности явления, которое он сам определял в качестве экономической власти в современном обществе, Дж. К. Гэлбрейт обосновал новую экономическую категорию «техноструктура», с помощью которой он попытался указать на конкретную расстановку субъектов бизнеса по степени их реального влияния на содержание деловой деятельности, в том числе, внешнего поведения крупных компаний.
Под техноструктурой этот теоретик понимал совокупность топ-менеджеров, осуществлявших непосредственное руководство технологическими процессами, маркетинговой деятельностью, а также управление персоналом, управление целевыми проектами, моделирование инноваций, организационное управление и управление финансами компании. По его мнению, начав с подчинения себе функций по конструированию конъюнктурных (ситуационных) и оперативных задач, возникающих перед компанией, техноструктура крупных корпораций полностью (уже в прошлом столетии! – авт.) подчинила себе все стратегические узлы развития данных компаний. Акционерам же указанных компаний техноструктура оставила лишь почетную обязанность одобрять, в форме голосования на общих собраниях акционеров, любые предложения по развитию корпораций и их взаимодействию с внешней средой, подготовленные управленческим аппаратом.
На наш взгляд, было бы преувеличением считать, что такого рода «управленческая революция» уже стала свершившимся фактом. В реальной действительности стремление техноструктуры подчинить себе бизнес, как правило, натыкается на такое же стремление со стороны субъектов предпринимательского бизнеса. В крупном предпринимательстве, в особенности, в корпоративном
(акционерном) бизнесе, роль высших менеджеров, действительно, существенно велика, ибо уровень профессиональной квалификации и масштабы профессионального опыта этих управленцев порой просто несопоставимы с аналогичными характеристиками большинства акционеров. В среднем и мелком бизнесе владельцы компаний, как правило, обладают всеми необходимыми профессиональными, деловыми и личными данными для выработки стратегических и иных установок и технологических алгоритмов, а также для принятия всех необходимых ответственных решений, направленных на развитие своих предпринимательских фирм.
И если таким предпринимателям удается на начальном этапе функционирования фирмы выстроить отношения с наемными менеджерами таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранялось и всячески поощрялось творческое инновационное начало деятельности последних, а с другой стороны, - у менеджеров не возникало желания превращаться в скрытых предпринимателей, можно утверждать, что согласование интересов субъектов бизнеса успешно состоялось.
Для достижения целей согласования интересов предприниматели могут использовать разные инструменты влияния на деятельность своей компании, а именно:
-делегирование самим себе на начальном этапе функционирования фирмы функций высших менеджеров и выполнение этих функций;
-сохранение за собой указанных функций в течение неограниченного срока (использование такого инструмента обязательно в малом бизнесе, в особенности в тех видах деятельности по оказанию потребительских и коммерческих услуг, – например, в ресторанном бизнесе, шоу-бизнесе, мелкой розничной торговле, - клиенты которых привыкли рассчитываться за услуги наличными деньгами);
-назначение на должности в высшем менеджменте людей, разносторонне зависящих от учредителей компании;
-приглашение нанимаемых на работу топ-менеджеров войти в состав учредителей компании;
-создание системы гибкого контроля и стимулирования работы карьерного роста менеджеров;
-внимание к заботам и проблемам, возникающим в семьях сотрудников, в том числе топ-менеджеров, и создание алгоритмов их решения;
-формирование внутри фирмы общекорпоративных традиций неформального взаимодействия, в рамках которых фирма рассматривается сотрудниками, включая высших менеджеров как «родной дом»;
-систематическое проведение общих собраний учредителей и заседаний советов директоров компании с заслушиванием отчетов тех или иных представителей топ-менеджмента компании.
После того, как учредители компании нашли способ согласования собственных деловых интересов с интересами топменеджеров, начинается совместная работа обеих групп субъектов бизнеса по формированию функциональной, организационной и субъектной среды предпринимательской фирмы.
ГЛАВА 14. ФОРМИРОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ФИРМЫ
14.1. Профессиональная и деловая платформы функциональной среды предпринимательской фирмы. Понятие
конкурентоспособности предпринимательской фирмы
С понятием «среда предпринимательской фирмы» мы сталкиваемся впервые. Сразу подчеркнем, что данное понятие является сложной экономической категорией, и в литературе содержится множество разных ее трактовок. В настоящем учебнике для объяснения сущности различных явлений, происходящих в сфере деловых отношений, используются термины
-«среда предпринимательской фирмы», под которой понимается совокупность внутренних для фирмы связей, отношений и процессов;
-«среда бизнеса», под которой понимается совокупность внешних условий, факторов деятельности и особенностей окружения каждого из субъектов бизнеса.
Таким образом, здесь и далее «среда предпринимательской фирмы» понимается только в значении внутренней среды, между тем, как «среда бизнеса» - исключительно в значении внешней среды любого из субъектов бизнеса. Характеристике среды бизнеса посвящен седьмой раздел нашего учебника, а в настоящем разделе мы поговорим лишь о среде (внутренней среде) предпринимательской фирмы.
Среда предпринимательской фирмы содержит различные связи и процессы, происходящие внутри каждого из субъектов предпринимательского бизнеса, например, производственные, технологические, научно-исследовательские, конструкторские, дизайнерские, снабженческие, сбытовые, маркетинговые, инвестиционные, финансовые, кадровые, трудовые, социальные и другие. Указанную совокупность процессов и связей можно условно объединить в несколько групп по критерию относительной общности их содержания. Так, можно выделить организационную среду фирмы, субъектную среду фирмы, функциональную среду фирмы, а внутри последней – предметную среду деятельности фирмы и технологическую среду предпринимательской фирмы.
Функциональная среда предпринимательской фирмы состоит из совокупности функций, необходимых данной фирме для выполнения стратегических, оперативных и конъюнктурных установок. Все эти установки всегда имеют предметную и технологическую специализацию (изучение рынка, привлечение сторонних инвестиций, конструирование новых изделий, формирование ассортимента, производство и транспортировка продукции, проведение сделок, ведение бухгалтерского учета, осуществление финансовых операций, распределение прибыли, реклама, связи с общественностью, обеспечение собственной безопасности, другие функции). Поэтому внутри функциональной среды предпринимательской фирмы имеет смысл выделять ее профессиональную - предметную и технологическую - платформу (другими словами, предметную среду ее деятельности и технологическую среду фирмы), а также деловую платформу.
Под предметной средой деятельности предпринимательской фирмы понимается номенклатура и ассортимент предлагаемых данной фирмой товаров и услуг, а также совокупность материальных ресурсов (средств и предметов труда), применяемых в ходе создания данных товаров и оказания услуг. Под технологической средой предпринимательской фирмы понимается совокупность способов, методов, форм и приемов, применяемых фирмой в процессе оказания услуг, либо производства товаров, либо выполнения работ. Сотрудники и менеджеры предпринимательской фирмы, осуществляющие предметно и технологические определенные функции внутри фирмы, называются функционерами фирмы. Их численный состав, содержание и технологии деятельности, а также уровень оплаты их труда определяются, исходя из совокупности установок, которыми руководствуется фирма, и отражаются в штатном расписании фирмы.
Предметный и технологический виды функциональной среды предпринимательской фирмы подробно изучаются различными инженерными и технологическими науками. Конечно, и предприниматели – учредители компании, и топ-менеджеры этой компании должны быть в курсе предметного содержания и технологий деятельности всех подразделений и функционеров своей компании. Нет и не может быть ни эффективного «предпринимательства вообще», ни качественного «менеджмента вообще». Отсутствие специальных знаний в той или иной области деятельности ставит под сомнение и степень профессиональной пригодности топ-менеджера, готового (или согласного) руководить
всем на свете, и меру предпринимательских талантов владельца компании, готового безбоязненно инвестировать ресурсы в совершенно неизвестные ему сферы применения капитала.
Однако, ни владельцу компании, ни ее топ-менеджеру вовсе не обязательно лично быть высококлассными специалистами в соответствующих предметных и технологических областях деятельности. Ведь для достижения инновационных, конструкторских, производственных, дизайнерских, ассортиментных, товароведческих, пиаровских и иных технологических успехов им достаточно пригласить на работу в свою компанию настоящих специалистов во всех этих элементах технологической среды и предметной среды деятельности предпринимательской фирмы.
Другое дело – понимание деловой предпринимательской основы функциональной среды любого из субъектов бизнеса. И предприниматели – учредители компании, и топ-менеджеры данной компании должны изначально, то есть в момент «запуска» фирмы быть способны к их формированию.
Стратегические, оперативные и конъюнктурные установки, принимаемые предпринимательской фирмой, не только должны быть предметно и технологически определенными, но и иметь деловую направленность. Поэтому функциональная среда предпринимательской фирмы всегда является сочетанием
профессиональной и деловой платформ деятельности данного субъекта бизнеса. Функционирование предпринимательской фирмы, которое можно определить как проявление функциональной среды данной фирмы в процессе ее деловой деятельности, всегда должно быть направлено и на реализацию деловых интересов компании, и на профессиональное осуществление избранных видов деятельности.
В данной связи профессиональная и деловая платформы каждого из структурных подразделений компании и их сотрудников являются двумя сторонами функциональной среды предпринимательской фирмы. Отсюда, кстати говоря, уже известное нам разделение функциональных качеств каждого из работников (функционеров) любой компании на профессиональные и деловые.
С учетом вышеизложенного предпринимателям, создающим новую фирму, следует руководствоваться наличием в процессе функционирования фирмы известной двойственности. Это означает, что, во-первых, структурные подразделения компании и сотрудники компании, принятые на работу в указанные подразделения, должны быть изначально, с момента «запуска» компании профессионально
