Osnovi_biznesa

Для представителей фирмы важно понять,

сумеет ли кандидат выполнять те виды деятельности, которые необходимы фирме; каков уровень интеллекта соискателя;

насколько этот человек сумеет вписаться в коллектив; присуще ли ему чувство ответственности; насколько он общителен; нет ли у него излишних амбиций;

не помешают ли личные обстоятельства его жизни исполнению служебных обязанностей.

В целях более тщательной проверки соискателей на работу кадровая служба предпринимательской фирмы может предложить претенденту отборочные тесты или подвергнуть его отборочным испытаниям. Эти мероприятия проводятся обычно для получения более определенной оценки профессиональных навыков, знаний и умений претендента.

Отборочные испытания представляет собой выполнение конкретного задания в заранее определенный промежуток времени (например, печатание на машинке, чтение лекции в учебном заведении, разговор с клиентом в операционном отделе банка или туристической компании, решение практической задачи по бухгалтерскому учету). Это весьма распространенный метод отбора, который позволяет кадровой службе и будущим линейным руководителям понять, насколько эффективно претендент сможет впоследствии исполнять конкретную работу.

Отборочные тесты, применение которых очень популярно в американских компаниях, используются преимущественно для определения уровня интеллекта и выявления психологических особенностей будущих работников. Соискателю должности обычно предлагается набор разнообразных вопросов, составленных в определенной последовательности и затрагивающих разные стороны жизни, а также выделяется ограниченный период времени для ответа на них. Как правило, претендент заранее знает о том, что времени у него мало, поэтому он отвечает на вопросы (обычно ему приходится выбирать один из трех-четырех предлагаемых составителями тестов вариантов ответов), практически не обдумывая ответы на них, автоматически. Смысл тестирования заключается именно в выявлении у соискателя способности логично мыслить и быстро реагировать на большой поток новой информации в условиях ограниченности времени.

571

Иногда отборочные испытания и отборочные тесты применяются кадровой службы фирмы в отношении соискателей работы в виде конкурсных мероприятий. Для проведения конкурса на фирме создается конкурсная комиссия, которая разрабатывает процедуру проведения конкурса и определяет состав конкурсных требований. Как правило, информация о проведения конкурса заблаговременно публикуется в СМИ, и тем самым претенденты на должность получают возможность основательно подготовиться к участию в мероприятии. Возглавляется конкурсная комиссия обычно одним из представителей топ-менеджмента субъекта бизнеса, которому делегированы соответствующие полномочия по принятию кадровых решений.

Одной из разновидностей уже известных нам решений, принимаемых в соответствии с установленными на фирме правилами, является решение о приеме на работу. Принятие такого решения свидетельствует о том, что соискатель должности успешно прошел все отборочные этапы и испытания, в том числе конкурсные. В этом решении может содержаться пункт об установлении для работника испытательного срока, в течение которого ему надлежит продемонстрировать свое профессиональное соответствие получаемым исполнительским или управленческим функциям.

Данное решение оформляется в виде приказа (отсюда известный и не совсем корректный термин «оформление на работу») и сопровождается заключением между фирмой, с одной стороны, и работником, - с другой, контракта (трудового договора), либо договора на выполнение разовых работ (договора подряда). Все приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что любые виды приказов по кадровому составу могут быть обжалованы в суде.

Кандидаты, принятые на работу, могут пройти входное корпоративное обучение в данной фирме, если фирма заинтересована в скорейшей адаптации сотрудников на рабочих местах. Но это может произойти только после подписания с работодателями трудового договор (контракта), либо договора подряда.

572

Трудовой договор – это письменное соглашение между работником и предпринимательской фирмой о характере, условиях и размерах оплаты труда на определенный срок или без указания сроков.

Трудовой договор представляет собой типовой документ, применяемый при приеме на работу. Изменения в него могут вноситься по инициативе обеих сторон, но они никогда не охватывают типовых условий договора. Вместе с тем, каждая из сторон может предложить другой стороне произвести замену трудового договора на контракт.

Контракт – это специфическая форма трудового договора. Она позволяет максимально индивидуализировать условия труда, предусмотреть все необходимые права и обязанности сторон.

В контракте предметом соглашения может быть не только выполнение работником трудовой функции (т.е. затраты труда работника), но и достижение работником конкретных результатов производственной или коммерческой деятельности. В нем детально описываются условия деятельности работника, предъявляемые к нему требования и ответственность сторон, в том числе последствия неисполнения сторонами своих обязательств. Контракт несколько отличается от трудового договора тем, что в нем четко детализированы обязанности работника, условия его работы и привилегии. Контракт составляется с учетом пожеланий работника, а трудовой договор имеет общую для всех форму и его условия фирма, как правило, не меняет.

Для фирмы контракт выгоден. Он дает возможностью оперативно воздействовать на результаты труда посредством четкой фиксации трудовых обязанностей, ответственности работника за невыполнение контракта и в части выполнения работником своих трудовых обязанностей, и в части достижения им заранее определяемых результатов. Форма контракта позволяет также оговорить условия досрочного прекращения его исполнения каждой из сторон. Контракт содержит описание обязательных и дополнительных условий взаимодействия сторон.

Обязательные условия взаимодействия сторон включают данные о приеме на работу и месте работы, о времени начала и окончания работы, о содержании трудовой функции, о правах и обязанностях сторон, об условиях оплаты труда, об ответственности

573

сторон за невыполнение обязанностей по контракту, об основаниях расторжения контракта.

Оговаривая в контракте обязательные условия, работодатели имеют возможность не только перечислять профессиональные обязанности работника, но и предусмотреть меры его ответственности за не информирование руководства о нарушении технологии, хищениях, нарушении безопасности фирмы, разглашении конфиденциальной информации. В текст контракта можно также добавить пункты об обязанности работника проявлять инициативу и деловую предприимчивость в работе, о повсеместном рекламировании места работы, в него могут вноситься и другие обязывающие пункты.

Что же касается дополнительных условий взаимодействия сторон, то таковыми могут стать режим рабочего времени, продолжительность отпуска, льготы по социальному обеспечению (единовременные пособия, оплата высококвалифицированной медицинской помощи в платных медицинских учреждениях, оплата лекарств), иные льготы (например, оплата путевок, предоставление ссуд).

На начальном этапе функционирования предпринимательской фирмы при заключении контрактов целесообразно обеспечивать широкое внедрение индивидуальных контрактов и предложение с их помощью своим сотрудникам разнообразных дополнительных условий взаимодействия сторон. Это значительно повышает степень привлекательности работы в новой фирме, что в свою очередь может существенно облегчить менеджерам фирмы продолжение поиска новых сотрудников.

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР (КОНТРАКТ)

Обязательные условия: место работы (фирма); трудовая функция; дата начала работы (продолжительность срока работы); размер вознаграждения. Обязательные условия являются неотъемлемой частью договора, без них договор не имеет юридической силы.

Дополнительные условия: обучение; льготы; испытательный срок. Дополнительные условия не являются обязательными. Трудовой договор (контракт) может заключаться

–на испытательный срок;

–на определенный срок;

–на неопределенный срок.

574

или расширения имеющихся. В соответствии с таким планом, далее, создаётся бюджет кадровой службы и план отбора персонала. Если фирма желает обзавестись системой управления, сертифицированной по международным стандартам, то такой план обязателен.

Для работающих сотрудников предпринимательские фирмы, заинтересованные в постоянном развитии персонала, предлагают программы повышения квалификации, семинары и тренинги по интересующим фирму направлениям. Менеджеры и сотрудники таких компаний имеют тем самым возможность в плановом порядке совершенствовать свое профессиональное мастерство, участвуя в программах переподготовки.

На начальном этапе необходимо также добиться создания

малоконфликтности, а лучше всего – бесконфликтности в

отношениях внутри штатного персонала фирмы. Субъекты предпринимательского бизнеса должны быть заинтересованы не только в грамотном приеме на работу сотрудников, имеющих различный, но взаимодополняющий уровень квалификации, но и в формировании команды, представляющей собой единую

композиционно слаженную структуру. Обеспечение единомыслия невозможно, но такую задачу и не стоит намечать. Важно другое – вне зависимости от выполняемых сотрудниками функций и степени их личного влияния на развитие предпринимательской фирмы каждый из сотрудников должен постоянно чувствовать себя «своим» - причастным к делам этой фирмы.

Композиционная слаженность команды определяется степенью эффективности межличностных внутрифирменных коммуникаций, под которыми понимаются связи между всей совокупностью сотрудников, возникающие и повторяющиеся непосредственно в процессе профессиональной деятельности работников. Понятие команды в данном случае вполне может оказаться по смыслу «спортивным» (аналог – спортивная команда) или театральным (аналог – ансамбль актеров). Команда может успешно играть лишь при наличии «игровой обстановки» внутри фирмы, а именно вследствие

-правильной расстановки игроков, включающей предупреждение конфликтных ситуаций, недопущение формирования центров личностного психологического противостояния внутри команды, в том числе

576

противостояния учредителям компании и топ-менеджменту,

а также иных «центров силы»;

-признания того обстоятельства, что любая расстановка сотрудников никогда не является вечной и неизменной, и что реализации потребности работников в карьерном росте обусловливает необходимость постоянной декомпозиции команды;

-создания на основе профессиональной, деловой и личной психологической совместимости работников устойчивого психологического климата в команде, а также воспроизведения его на фоне поддержания разумных стремлений сотрудников компании к карьерным изменениям, обусловленным их профессиональным, деловым и личным развитием.

Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. Команда должна быть дружной, в ней нет места случайным людям. Вместе с тем полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуется включать в команду родственников и друзей детства, поскольку отделить деловую сторону их отношений от иных сторон зачастую оказывается трудным делом, а порой и невозможным.

Совместимость работников внутри компании не следует, однако, смешивать с отсутствием между ними каких-либо противоречий в интересах. Любой человек, как мы знаем, всегда стремится, помимо прочего, к усилению своей личной конкурентоспособности. При построении эффективных внутрифирменных межличностных коммуникаций целесообразно четко представлять себе, что карьерные амбиции одних сотрудников неизбежно задевают претензии других сотрудников. И ни одному менеджеру, даже самому гениальному, ни при каких обстоятельствах не удастся заставить взаимно конкурирующих работников полностью отказаться от такого соперничества во имя абстрактной «любви к ближнему».

Вместе с тем субъектам предпринимательского бизнеса никогда не стоит забывать о том, что «деньги любят тишину», и что конфликты среди сотрудников могут оказаться не менее губительны для всего бизнеса, чем, скажем, необоснованность инновационных планов или плохое знание рынков сбыта своей продукции.

577

Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Ликвидация или предупреждение конфликтов всегда связаны с кадровыми жертвами, на которые порой бывает трудно решиться, ибо они на определенное время выбивают фирму из делового ритма. Тем не менее, зачинщиков ссоры целесообразно удалять из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Обеспечение и поддержание малоконфликтной обстановки внутри команды (грамотная расстановка сотрудников, управление их карьерным ростом, наличие устойчивого психологического климата) является поэтому объектом пристального внимания со стороны руководства компании и обязательной частью менеджмента персонала. Известный специалист в области внутрифирменных отношений Дэйл Карнеги считал, что бизнес – это прежде всего работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому, подчеркивал он, если есть желание добиться успеха в бизнесе, необходимо сделать так, чтобы все, с кем приходится работать, вопервых, прониклись к тебе расположением, во-вторых, были убеждены в твоей правоте, в-третьих, делали лишь то, что требуется для успеха твоего предприятия.

Каждому сотруднику необходимо предоставить особую роль в команде, обусловленную не только его должностным статусом, но и профессиональными, деловыми, личными качествами, способностью к саморазвитию, степенью перспективности для фирмы. Сотрудникам же, заинтересованным в длительной работе на данной фирме, следует, в свою очередь, подчинить этой роли свои поведенческие стереотипы, не забывая при этом ни о собственных карьерных амбициях, ни о наличии «скамейки запасных игроков».

Начинающим новое дело предпринимателям совместно с высшими менеджерами компании необходимо сосредоточить внимание на создании «правил игры» в части распределения ролей в команде, определения перечня обстоятельств, влияющих на изменение этих ролей, а также формирования служебной этики как одного из факторов, регламентирующих деятельность предпринимательской фирмы.

Команда – это те люди, с которыми менеджеры работают ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать от фирмы эффективной работ практически невозможно.

578

Создание команды – одно из самых важных дел любого менеджера. Можно сказать, что команда – основной инструмент его работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто «перетаскивает» за собой и свою команду. Нельзя забывать о том, что с учетом роли человеческих ресурсов в развитии компании каждый менеджер вне зависимости от своей функциональной и линейной принадлежности является руководителем людей, посредником во всех внутрифирменных отношениях, он отвечает за мотивацию и развитие персонала, представляет подчиненных ему сотрудников во всех внутрифирменных коммуникациях.

Важно также обеспечение гласности в применении «правил игры», а этого можно добиться, проводя периодическую публичную переаттестацию сотрудников. Каждому сотруднику должно быть понятно, за какие заслуги он может получить повышение по службе, а за какие, включая нарушение служебной этики, – уволен из компании.

579

ГЛАВА 17. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

17.1. Создание внутрифирменной функциональной организации

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами одного из основателей современного научного управления Анри Файоля: «Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать».

Функциональная среда предпринимательской фирмы включает, наряду с исследованием и формированием спроса, совокупностью функций по производству, продвижению на рынок, реализации товаров и услуг, поддержанием и развитием внешних коммуникаций, организационное и субъектное наполнение указанных функций. Поэтому формирование и поддержание организационной среды и субъектной среды предпринимательской фирмы правомерно рассматривать как совокупность специальных функций данной фирмы, которую мы называем функциональной организацией.

Названные функции включают в себя планирование, организацию предпринимательской деятельности (в дальнейшем – организацию), стимулирование и контроль за ней (по определению американского теоретика менеджмента М. Мескона, ставшему каноническим, управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля). Их объектами являются реализация потенциала фирмы в текущей предпринимательской деятельности и развитие данного потенциала, приводящего к повышению конкурентоспособности предпринимательской фирмы.

Реализуемые в указанной последовательности, данные функции позволяют привести другие функции предпринимательской фирмы в действие, а в случае необходимости – преобразовать текущий уровень конкурентоспособности фирмы в желаемый. Поэтому функциональная организация – это комплекс работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе деловой деятельности.

580