солдат должен знать свой маневр». И не надо удивляться тому, что мы решили процитировать в учебнике «Основы бизнеса» слова знаменитого генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестоким образом – в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу – он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация несколько лучше – в крайнем случае разорится его фирма. Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации и к какому именно единоличному руководителю обращаться за помощью. Лишь в очень маленьких предпринимательских фирмах менеджер может сам рассказать каждому сотруднику о его обязанностях и проконтролировать исполнение этих обязанностей.
Из психологии известно, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше – деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому предпринимателям и следует в начале пути серьезно задуматься над созданием иерархического многоуровневого управления – рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те – генеральному директору.
Обычно у первого лица крупной предпринимательской фирмы (менеджера, генерального директора) – несколько заместителей: по производству (директор по производству, технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам), по снабжению, по коммерции. Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.
Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как субъекта бизнеса. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный – его создает и меняет топ-менеджер.
Трехуровневая модель внутрифирменного менеджмента определенным образом трансформирует свойство линейности
взаимосвязей внутри организационной среды предпринимательской фирмы. Миддл-менеджмент выступает не только как необходимая
функциональная составляющая внутрифирменного менеджмента, но
икак своего рода посредник между высшими и низшими руководителями компании. Именно поэтому на уровне среднего менеджмента обычно возникают различные модификации форм взаимодействия внутри организационной среды предпринимательской фирмы и образуются различные организационные структуры компании, названия которых (линейноштабная, матричная, линейная, другие) мы приводили выше.
Различия между названными выше формами взаимодействия содержатся в способах сочетания и подчинения деятельности различных подразделений компании. При линейной форме доминирует подчинение – функциональные подразделения непосредственно не взаимодействуют между собой. При линейноштабной форме такое взаимодействие возможно, но функциональные подразделения не свободны в выборе партнеров по взаимодействию – такой выбор всегда обусловливается разрешением со стороны начальства. При матричной форме функциональные подразделения свободны в выборе партнеров по взаимодействию строго в рамках решаемых ими задач, причем подразделения среднего звена в равной степени подчиняются различным представителям топ-менеджмента компании. Учредители
итоп-менеджеры предпринимательской фирмы обычно выбирают ту или иную структуру в зависимости от разных обстоятельств, к числу которых относятся характер выполняемой деятельности, конкурентный статус фирмы, личные качества и особенности работающих на фирме управленцев.
Указанные особенности активно влияют на механизмы согласования и принятия решений, которые так же, как внутрифирменный менеджмент и организационная структура компании, являются элементами организационной среды предпринимательской фирмы. Под решением понимается процедура закрепления ответственности, установление сроков относительно того, кто, что именно, где и когда должен делать. Решения всегда выделяют избранный способ деятельности, разделяют средства достижения цели.
Нет решения |
Решение принято |
Рис. 16.2. Последствия принятия решения для сотрудников фирмы.
В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам предпочитают обращаться к линейному менеджеру, даже если таковым является высший линейный руководитель, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и - полностью - свою ответственность на плечи начальника. Однако, эффективность такой организации деловой деятельности невелика. Линейный топ-менеджер задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую может выполнить только он, между тем как его подчиненные попросту бездельничают, ожидая ритуального визита к руководству.
При линейно-штабной и особенно при матричной формах организационного взаимодействия механизмы принятия решений являются более демократичными. Они в большей мере учитывают возможности «делегирования полномочий», при котором процесс принятия решений оказывается распределен по всей иерархической структуре управления. Перед принятием решение может быть согласовано по горизонтали и вертикали внутрифирменных отношений. Цели, стоящие перед организацией, разбиваются на более конкретные задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них
•«знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;
•знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
•знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.
Побочным эффектом такой организации является получение средними и низшими менеджерами, а также рядовым сотрудниками возможности развивать свои скрытые и явные управленческие таланты, что, в конечном итоге, может привести к реализации любых, даже самых смелых карьерных планов.
После принятия решения его необходимо быстро довести до сведения всех управленцев и рядовых сотрудников, к которым данное решение обращено.
563
Доведение решения до конкретных исполнителей происходит благодаря внутренним коммуникациям. Под внутренними коммуникациями понимаются каналы прямой и обратной связи и обмена информацией, существующие на фирме. Таковыми могут быть различные способы рассылки бумажных документов, телефонное оповещение, формирование электронных файлов сотрудников компании.
Принятое решение по каналам прямой связи адресуется тем, кому оно предназначалось. Здесь очень важно использование свойства линейности, благодаря которому информация о принятых решениях может быть оперативно доведена до адресата. Следует также предусмотреть линейность в обеспечении обратной связи конкретного исполнителя с тем конкретным менеджером, который принял соответствующее решение. Исполнитель не всегда оказывается в состоянии выполнить все адресованные ему решения. И в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения решения обратная связь становится тем коммуникационным каналом, который позволяет аккумулировать информацию для осуществления разбора возникших ситуаций.
исполнитель
исполнитель |
исполнитель |
исполнитель |
Рис. 16.3. Отсутствие обратной связи. |
Рис.16.4. Наличие обратной связи. |
16.2. Формирование субъектной среды предпринимательской фирмы
На начальном этапе функционирования фирмы ее учредители совместно с высшими менеджерами данной фирмы обязаны создать не только организационную среду фирмы, но и субъектную среду.
Понятие субъектной среды предпринимательской фирмы включает содержание человеческих ресурсов и структуру штатного расписания фирмы, обстановку внутри фирмы, а также содержательные и технологические (стилевые) особенности внутрифирменных коммуникаций.
Самым важным элементом ресурсной базы любого субъекта предпринимательского бизнеса является личный фактор деловой деятельности или совокупность человеческих ресурсов. Поэтому формирование субъектной среды предпринимательской фирмы всегда следует начинать с выработки правильных представлений о месте и роли данного фактора в бизнесе. Известное выражение о том, что «кадры решают всё», имевшее широкое хождение в 30-е годы прошлого столетия в СССР, лишь отчасти отражает такое понимание роли человеческих ресурсов, в рамках которого люди рассматриваются как главное достояние экономики.
Человеческие ресурсы являются и главным достоянием предпринимательской фирмы, добытое в конкурентной борьбе с другими субъектами предпринимательского бизнеса, а также с субъектами наемно-трудового бизнеса, всегда, как известно, стремящимися подороже продать свою рабочую силу. Открывающему собственное дело предпринимателю нужно развивать и укреплять этот ресурс, имеющий стратегическое значение для компании и используемый для достижения ее стратегических целей.
К содержанию человеческих ресурсов следует отнести совокупность профессиональных, деловых и личных качеств людей, работающих на предпринимательской фирме. Важно подчеркнуть, что упомянутые качества являются именно ресурсом, другими словами, создают кадровый потенциал фирмы, который пока лишь надлежит использовать наилучшим образом.
Если же человеческие ресурсы рассматриваются в качестве объекта непосредственного применения, они определяются как
человеческий (или кадровый) капитал предпринимательской фирмы. Использование человеческих ресурсов означает, что они перестают быть собственно ресурсом и включаются в состав применяемого потенциала предпринимательской фирмы (подробно о том, что такое применяемый потенциал фирмы, речь пойдет в следующем параграфе учебника «Основы бизнеса»). В свою очередь кадровый капитал фирмы становится объектом организации и управления внутри предпринимательской фирмы.
Организовывать человеческий капитал, последовательно превращая человеческие ресурсы в кадровый персонал фирмы, а затем управлять кадровым персоналом – значит осуществлять практические мероприятия по побуждению сотрудников фирмы к действиям ради достижения результатов и реализации установок данной фирмы. При этом полезно опираться на ряд принципов использования человеческих ресурсов, а именно:
•все представители кадрового состава фирмы должны четко осознавать поставленные цели и результаты, понимать, что их рабочая сила является лишь частичкой совокупного человеческого капитала фирмы;
•менеджер должен активно руководить персоналом, чрезмерно не опекая его, а предоставляя работникам возможность проявления самостоятельности и инициативы;
•менеджеру необходимо правильно соизмерять профессиональные, деловые и личные качества человека с задачами, которые он обязуется решить в соответствии с технологической картой, а также с совокупностью стимулов к труду;
•менеджер должен заботиться о психическом и физическом состоянии работников, о постоянном развитии человеческих ресурсов и укреплении кадрового потенциала фирмы;
•важно помнить, что каждый человек нуждается в поддержке, признании, уважении независимо от того, какими именно профессиональными, личными и деловыми качествами он обладает;
•мобилизацию человеческих ресурсов целесообразно всегда четко нацеливать на достижение конкретных результатов, однако, стремиться к достижению целей следует постепенно, излишне не подгоняя работников и не оказывая на них административного давления.
Процесс использования человеческих ресурсов состоит из приема на работу сотрудников, формирования кадровой структуры компании и воспроизводства кадров. От качества решений в системе подбора, обучения, формирования работоспособных групп, оценки
результатов работы персонала, мотивации, материального поощрения работников во многом зависят экономические результаты деятельности любого субъекта предпринимательского бизнеса.
Практически одновременно с проектированием организационной структуры компании и становлением механизмов принятия решений высшее руководство компании должно развернуть работу по поиску, отбору и привлечению сотрудников.
Видеале кадровая структура компании должна базироваться на
ееорганизационной структуре. Ее целесообразно письменно отобразить в документах фирмы, прежде всего в ее внутреннем регламенте. В этой структуре следует указать на состав должностей работников, именуемый обычно штатным расписанием компании.
Набор персонала на первоначальном этапе, как правило, ограничивается кругом лиц, которые, так или иначе, знакомы с учредителями или топ-менеджерами.
Впоследствии, по мере развития новых субъектов предпринимательского бизнеса, многие менеджеры и предприниматели предпочитают искать нужных им работников, не только опираясь на советы знакомых, родственников и уже принятых на работу сотрудников своей фирмы, но и привлекая специалистов по объявлениям в СМИ, на конкурсной основе, по рекомендациям службы занятости, после ознакомления с анкетными данными (резюме) потенциальных сотрудников, полученных в индивидуальном порядке. Для поиска эксклюзивных специалистов используется метод «охоты за головами» – переманивание успешных работников из других компаний.
Обдумывая бизнес-идею, предприниматель должен определить, сколько человек, какой квалификации, с какими физическими, интеллектуальными и психологическими данными, с каким уровнем образования, профессиональной подготовки и опытом работы лучше справятся с выполнением поставленных задач. В результате анализа можно получить достаточно полное представление о составе создаваемых должностей, проверить, как эти должности вписываются в организационную структуру предпринимательской фирмы. На основе такого анализа составляются четкие критерии подбора персонала на конкретную должность и вырабатываются должностные инструкции.
Должностная инструкция – это весьма важный регламентирующий документ, используемый предпринимательской
фирмой. Для каждой должности вырабатывается письменная инструкция, в которой описывается статус, обязанности, ответственность и права работников. Цель инструкции – закрепить круг задач, которые должен решать сотрудник, занимающий определенную должность. Эта информация становится ключевой при подборе кадров.
Всамом общем виде должностная инструкция имеет
следующую структуру.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Название должности.
Место в структуре, требования по образованию и опыту работы, порядок назначения и замещения.
Должностные обязанности. Права работника. Ответственность работника. Дополнительная информация.
Рис. 16.5. Содержание должностной инструкции.
Важным аспектом в деятельности фирмы является поиск будущего персонала. Способы привлечения работников представлены на рисунке 16.7. При наборе персонала, очень важно иметь четкое представление о содержании, составных элементах и обстоятельствах той деятельности, для выполнения которой приглашается сотрудник. В зависимости от этих обстоятельств определяются способы и каналы поиска потенциальных сотрудников, а также характер и степень тщательности отбора претендентов на временно свободные (вакантные) должности.
КАК НАЙТИ РАБОТНИКОВ
Из публикаций объявлений в газетах и профессиональных журналах.
Обратиться к специализированным агентствам по трудоустройству или бирже труда, учебным заведениям, фирмам, которые поставляют руководящие кадры;
Рис. 16.6. Способы поиска работников.
Самим найти работников.
Отбор кандидатов для работы в фирме является достаточно сложным и, в идеале, - многоступенчатым процессом, включающим различные способы предварительного испытания претендентов. Он может предусматривать анкетирование, собеседование, применение различных отборочных тестов и испытаний.
Фирма по каждому кандидату определяет
o требуемый уровень образовательной подготовки по профилю работы;
o опыт работы;
oфизические данные: возраст (чаще всего 22–35лет), общие условия физических возможностей (внешние данные и т.п.);
o способности;
o инициативу и энергичность;
o психологическую совместимость с коллективом.
Рис. 16.7. Требования к кандидатам на должность.
Начальной ступенью отбора кандидатов для работы в фирме является анкетирование. Претендентам на работу предлагается заполнить анкеты. Их содержание обычно стандартизировано и включает типовые вопросы. Иногда в анкетах предусматриваются различия для тех, кто впервые поступает на работу и для тех, кто ранее уже работал. Типичными в анкетах являются вопросы, представленные ниже (см. рис. 16.9.).
Иногда кандидату на работу вместе с анкетой предлагают краткое описание основных направлений будущей деятельности, с тем, чтобы данный кандидат понимал, что именно от него потребуется после оформления его на работу, и что конкретно его ожидает на рабочем месте.
АНКЕТА
Персональная информация: имя, отчество, фамилия, дата рождения, семейное положение, адрес.
Образование: школа, колледж, институт/университет/ /академия, профессиональная подготовка.
Карьера: предыдущие места работы, уровень заработной платы по месту последней работы.
Состояние здоровья.
Интересы и увлечения в свободное время. Реквизиты поручителей.
Рис. 16.8. Основные составляющие анкеты для претендента на должность.
По завершению анкетирования начинается второй этап отбора кандидата на работу в фирме, а именно собеседование. Цель собеседования состоит в сопоставлении информации о кандидате с требованиями, предъявляемыми к нему самим содержанием необходимой профессиональной деятельности и условиями, определенными положением фирмы на рынке. Собеседование с претендентом на должность может проводиться руководителем службы персонала, либо начальником отдела, в котором имеется вакансия, либо тем и другим совместно. Здесь важно обеспечить линейность в собеседования – его участником обязательно должен оказаться менеджер, который в перспективе станет руководителем претендента на должность. В отдельных случаях участником собеседования может оказаться и генеральный директор компании.
Собеседование позволяет гораздо точнее составить представление о кандидате, чем анкетирование, потому это очень ответственный этап при найме на работу.
Впроцессе собеседования
•представители фирмы получают интересующую их информацию о кандидате на работу;
•предоставляют претенденту всю открытую информацию о деятельности фирмы и содержании будущей работы, об ответственности, которая возникает при поступлении в фирму.
