1.+Причины, приведшие к выделению информационного менеджмента в самостоятельную область. Роль ИТ-менеджера в организации

2.+Миссия ИТ-менеджера. Задачи информационного менеджмента на различных этапах ЖЦ АИС

3.+Факторы влияния на организацию информационного менеджмента на предприятии

4.+Модели зрелости ИТ по Р.Ноламу и по стандарту CobiT

5.+Основные виды организации ИТ-служб. Параметры, определяющие выбор оргструктуры

6.+Системный подход к описанию организации. Правила формирования корпоративной системы

7.-Опишите сферу ответственности ИТ-менеджера

8.-Методы и принципы построения дерева целей для повышения эффективности ИМ

9.+Развитие АИС и обеспечение ее обслуживания

10.+Основные понятия процессной организации менеджмента

11.+Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

12.+Понятие ИТ-стратегии, ее необходимость, цели.

13.+Виды и подходы к разработке ИТ-стратегии.

14.-Инструменты стратегического планирования (матрицы McKinsy, McFarlan-McKenney).

15.+Традиционные этапы стратегического планирования, их характеристика применительно к ИТ

16.+Процесс стратегического планирования при использовании функционального подхода

17.+Анализ внешних условий при планировании информационных систем

18.+Анализ внутренних условий при планировании информационных систем

19.+Состав итогового доклада по стратегическому планированию

20.+Подход компании РБК СОФТ и BSC к разработке ИТ-стратегии; сравнительная хорактеристика

21.-Общая характеристика инновационной политики в сфере информатизации.

22.+Принципы и фазы формирования проекта внедрения информационных систем

23. +Общая характеристика стандартов CobiT и ITIL/ITSM, их сравнение

24. +Концептуальное ядро CobiT (домены, классы ИТ-ресурсов, классы бизнес - требований к информации)

25.+Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ), Критические Факторы Успеха (КФУ), Ключевые Индикаторы Результата (КИР) по стандарту CobiT

26. -Краткое содержание стандарта ITSL/ITSM. Соглашение об уроне сервиса.

27.-Понятие эффективности АИС, когда и как должна проводится оценка эффективности АИС?

28.+Оценка эффективности ИТ-проектов. Особенности. Трудности.

29. +Классификация методов оценки эффективности АИС.

30. +Оценка эффективности АИС, как инвестиционного проекта. Понятие денежного потока.

31. +Оценка положительного денежного потока на основе традиционной методики оценки экономической эффективности АСУ

32. +Системный подход к оценке инвестиций в информационные технологии

33. +Методы оценки затрат на АИС/АИТ. Краткая характеристика

34. +Метод TCO (Total Cost of Ownership) при проведении экономического анализа ИС

35. +Метод ведомости сбалансированных показателей при проведении экономического анализа ИС.

36. +Структура экономического эффекта от внедрения ИС. Как формируется совокупный экономический эффект?

37. +Источники эффективности автоматизации управления Алгоритм оценки эффективности АИС.

38. +Классификация показателей экономической эффективности АИС/АИТ. Примеры показателей.

1.+Причины, приведшие к выделению информационного менеджмента в самостоятельную область. Роль ИТ-менеджера в организации

Менеджмент – скоординированная деятельность по руководству и управлению какой-либо организации, то есть это процесс, направленный на достижение целей организации посредством координации деятельности по преобразованию ресурсов в требуемые результаты.

В условиях информационной экономики основным ресурсом становится информация и использование информационных ресурсов должно быть эффективно и направлено на достижение целей предприятия. В связи с этим возникает ряд проблем, решение которых предназначено дисциплине ИМ.

ИМ – управление информационной службой предприятия и ИС на всех стадиях ЖЦ

Причины появления ИМ:

1. возникновение информационного общества и информационной экономики

2. формирование новой отрасли IT – индустрии

3. всевозрастающая роль в развитии бизнеса, что порождает в необходимости проводить в соответствие цели системы с целями самого бизнеса

4. рост затрат на ИС и ИТ, это в свою очередь ставит задачу и рациональное использование бюджета и повышение эффективности вложений и технологий

5. проникновение элементов автоматизации в различные организационные уровни предприятия, что влечет за собой создание новых информационных отношений

Сегодня ИМ обозначает широкий спектр деятельности от обслуживания ИС до стратегического планирования.

IT служба – подразделение, входящее в многоцелевую организацию, предназначенное для удовлетворения потребностей организации в информационных ресурсах.

IT – менеджер (CIO) – человек, осуществляющий информационный менеджмент на предприятии.

В его функции входит не только руководство IT-службой, но и ведение постоянного мониторинга на соответствие развития ИС целям производства.

Современный рынок труда предъявляет высокий спрос на экономистов — специалистов в области информационных систем, и этот спрос в ближайшие годы будет расти. Крупные современные компании в развитых странах уже имеют соответствующую должность — CIO (Chief Information Officer), наряду с уже известными CEO (Chief Executive Office) и CFO (Chief Financial Officer). В настоящее время CEO, CFO и CIO формируют высшее руководство западных компаний, обеспечивая управление компанией, финансовый менеджмент и функционирование информационных систем.

Требования к квалификации CIO самые высокие: знание экономики, конкретного бизнеса, в котором функционирует ИС, хорошая подготовка по ИТ, наличие навыков управления сложными системами и проектами, а также значительный опыт практической работы в данной отрасли.

Области деятельности ИТ-менеджера: формирование организационной структуры в области информатизации, формирование технологической среды АИС, развитие АИС и обеспечение ее обслуживания, планирование в среде АИС, использование и эксплуатация АИС, управление персоналом в сфере информатизации, формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ, управление капиталовложениями в сфере информатизации, формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов (ИР), оценка эффективности внедрения и использования АИС на предприятии.

При проектном подходе к вопросам автоматизации предприятия специалисты в области разработки, внедрения и сопровождения ИС должны обладать навыками не простого обоснования проекта, а предоставлять результат оценки обсуждаемого проекта.

Задачи и функции ит-менеджера

Целью деятельности ИТ-менеджера является разработка такой стратегии развития АИС, чтоб оно (развитие) соответствовало целям производства и/или бизнеса. При этом специфической проблемой ИТ-менеджера становится эффективное управление информационными ресурсами.

Для достижения поставленной цели он должен решить следующие задачи:

во 1-х, определить место ИС и ИТ-службы в управлении экономическим объектом;

во 2-х, привести в соответствие бизнес-стратегию и бизнес-процессы предприятия с развитием и функционированием ИС;

в 3-х, обеспечить координацию действий работников ИТ-службы с действиями работников управляемого объекта;

в 4-х, обосновать перед высшим руководством затраты на ИСиТ и найти методы их снижения;

в 5-х, найти пути повышения эффективности функционирования ИС.

Исследователи т.н. CIO-института выделяют 5 типов ИТ-директоров:

1. Бизнес-стратег – в этом случае роль ИТ-директора состоит в том, чтобы найти наилучшие методы ведения бизнеса. Основной подход заключается в том, чтобы заранее планировать инициативы для формирования бизнес-процессов, а не просто автоматизировать существующие.

2. ИТ-стратег – решает вопросы:

   1. Какую платформу выбирать для реализации информационных систем и ИТ;

   2. Приобрести готовое решение или конструировать его самим;

   3. Определить степень интеграции ИС и ИТ на предприятии.

3. Инициатор перемен – вести постоянный мониторинг на соответствие существующей ИС современным требованиям бизнеса и уровню развития ИС и т.д.

4. Поборник технологий – должен быть прирожденным лидером, должен быть не только хорошим специалистом в области ИТ, но и должен быть хорошим кадровым менеджером, привлекая специалистов и обеспечивая обучение персонала, использующего ИС и ИТ.

5. Функциональный лидер – задача – позволить эффективно управлять ресурсами различных функциональных подразделений

2.+Миссия ИТ-менеджера. Задачи информационного менеджмента на различных этапах ЖЦ АИС

ИМ – управление информационной службой предприятия и ИС на всех стадиях ЖЦ

It служба – подразделение, входящее в многоцелевую организацию, предназначенное для удовлетворения потребностей организации в информационных ресурсах.

IT – менеджер (CIO) – человек, осуществляющий информационный менеджмент на предприятии.

В его функции входит не только руководство IT-службой, но и ведение постоянного мониторинга на соответствие развития ИС целям производства.

Современный рынок труда предъявляет высокий спрос на экономистов — специалистов в области информационных систем, и этот спрос в ближайшие годы будет расти. Крупные современные компании в развитых странах уже имеют соответствующую должность — CIO (Chief Information Officer), наряду с уже известными CEO (Chief Executive Office) и CFO (Chief Financial Officer). В настоящее время CEO, CFO и CIO формируют высшее руководство западных компаний, обеспечивая управление компанией, финансовый менеджмент и функционирование информационных систем.

Требования к квалификации CIO самые высокие: знание экономики, конкретного бизнеса, в котором функционирует ИС, хорошая подготовка по ИТ, наличие навыков управления сложными системами и проектами, а также значительный опыт практической работы в данной отрасли.

ИТ-директор должен иметь ясное видение всей информационной системы компании и разбираться в бизнесе на уровне высшего руководства. Известная консалтинговая компания Gartner Group определяет миссию CIO следующим образом:

Миссия CIO - обеспечение стратегического видения и лидерства в разработке и внедрении таких инициатив в области ИТ, которые создают и поддерживают лидирующие позиции компании в постоянно изменяющейся и конкурентной рыночной среде.

В условиях повышения роли информационных технологий для бизнеса ИТ директор превращается в менеджера в руках которого сосредотачиваются инструменты для эффективного управления компанией, снижения издержек, и выхода на новые, неосвоенные ранее рынки.

Целью деятельности ИТ-менеджера является разработка такой стратегии развития АИС, чтоб оно (развитие) соответствовало целям производства и/или бизнеса. При этом специфической проблемой ИТ-менеджера становится эффективное управление информационными ресурсами.

Для достижения поставленной цели он должен решить следующие задачи:

во 1-х, определить место ИС и ИТ-службы в управлении экономическим объектом;

во 2-х, привести в соответствие бизнес-стратегию и бизнес-процессы предприятия с развитием и функционированием ИС;

в 3-х, обеспечить координацию действий работников ИТ-службы с действиями работников управляемого объекта;

в 4-х, обосновать перед высшим руководством затраты на ИСиТ и найти методы их снижения;

в 5-х, найти пути повышения эффективности функционирования ИС.

Одна из задач информационного менеджмента(ИМ)- это эффективное распределение ИС и ИТ между пользователями различных уровней иерархии управления предприятия.

Задачи: на каждом из этапов ЖЦ должно быть осуществлено: планирование работ; постановка решаемых задач входе этих работ; подбор персонала; распределение функций и затрат не только на осуществление каждого этапа, но и затрат на сам менеджмент.

Этапу проектирования предшествует этап стратегического планирования. Стратегическое планирование ИС представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области информатизации предприятия.

На стадии проектирования основной функцией IT-менеджера является его взаимодействие с руководителем предприятия на предмет ее организационной структуры и ренжиниринга бизнес-процессов.

На этапе изготовления - это сформировать на предприятии соответствующую среду для изготовления отдельных модулей

На этапе внедрения, кроме установки модулей, необходимо решить проблему признания ИС в комплексе предприятия.

На этапе использования - организовать эффективное использование программных и технических средств, обеспечение IT службы сопровождения и поддержки ИС.

3.+Факторы влияния на организацию информационного менеджмента на предприятии

На организацию информационного оказывают влияние целый ряд общих или типичных для текущего времени факторов, и индивидуальных.

В связи с этим для правильного планирования своей деятельность ИТ-менеджеру полезно провести анализ состояния предприятия с точки зрения использования АИС, АИТ.

Ответом на вопрос "чем и как управлять" явилась разработка моделей зрелости. Первоначальное предназначение — создание эффективного инструмента для классификации и оценки проектов, связанных с разработкой программного обеспечения и гарантированного соблюдения качества при выполнении этих проектов. В дальнейшем модели зрелости были доработаны для управления ИТ-сервисами и аудита процессов управления.

Maturity Models (MM) — "модели зрелости". Соответствие уровням "модели зрелости" означает, что компания готова к плановой модернизации или обновлению. MM — не технология, не стандарт, для нее нет формальных описаний, в ней нет жестких требований, и она не привязана к конкретным информационным технологиям.

Модели зрелости не подсказывают как улучшить работу компании и не объясняют, как работать с персоналом, также нет готовых руководств и по применению моделей зрелости. Рекомендуется каждой конкретной компании разработать подобное руководство для своего бизнеса или пригласить сторонних консультантов для решения этого вопроса. Модели зрелости предназначены для организации эффективного управления. Они определяют ключевые действия, которые указывают, что надо сделать для достижения требуемого качества и содержат способы контроля над правильностью выполнения ключевых ИТ-процессов и методы их корректировки.

Существуют модели зрелости, показывающие на каком этапе эволюции использования АИС, АИТ находится предприятие:

1. модели зрелости COBIT

2. модели зрелости по Р. Нолану:

Таким образом, одним из факторов является то, в какой стадии зрелости находится сфера обработки информации.

К другим факторам влияния можно отнести следующие.

1. Сформировавшийся к моменту рассмотрения состав задач, решаемых ИТ-службой (центра обслуживания всех подсистем). С точки зрения стратегических задач может иметь место "агрессивная стратегия", учитывающая новые достижения информационных технологий, или "оборонительная стратегия", игнорирующая это развитие, оказывающая предпочтение продуктам собственной разработки и полностью ограничивающаяся только своими возможностями.

2. Качество процессов обработки информации: их производственная эффективность, надежность и защищенность данных.

3. Достигнутый уровень разделения труда. В сфере обработки информации важную роль играют исходная квалификация, способность к совершенствованию всех имеющихся на предприятии работников, состояние рынка рабочей силы. Часто бывает необходимо выбрать между специалистами широкого профиля и узкоспециализированными работниками, т.е. между двумя крайностями: одна – это работник "универсал", который может исполнять все имеющиеся и предполагаемые в будущем задачи обработки информации, другая – "узкий специалист", с высоким качеством делающий работу определенного профиля. В пользу "узких специалистов" говорит растущая сложность почти всех средств информатизации, а в пользу "специалистов-универсалов" – весьма существенная роль "общего видения" проблем, связанных с задачами интеграции систем.

4. Уровень централизации/децентрализации процессов обработки информации.

Децентрализация деятельности. Пространственная децентрализация опирается на физические места расположения технологических комплексов, на которых выполняются функции обработки информации. Тесно связанная с этим технологическая децентрализация охватывает уровни технических средств и сетей, распределенные системные программные средства и распределенные данные. При использовании организационной децентрализации осуществляется распределение задач обработки информации и ответственности за их результаты.

Особую версию организационной, технологической и пространственной децентрализации представляет собой индивидуальная обработка данных (ИОД), подразумевающая, что конечные пользователи могут самостоятельно разрабатывать приложения (для себя). В приложениях с краткой продолжительностью жизни ИОД практически всегда улучшает отношение затраты/польза, обеспечивает разгрузку профессиональных разработчиков прикладных систем, вызывает процессы обучения, усиление ответственности конечных пользователей и общее положительное влияние на отношение к обработке информации. Указанные достоинства ИОД могут быть реализованы в ИС, если конечные пользователи обеспечены необходимой информационной и технической поддержкой, если:

• сложность и трудоемкость разработки невысоки;

• предполагаемая продолжительность жизни приложения измеряется скорее месяцами, чем годами;

• число пользователей мало и частота использования приложения невысока;

• объем данных ограничен, обратное воздействие на центральные базы в виде изменений данных в них не имеет места;

• требования по сохранности и защите данных невысоки.

• 5. стиль руководства. В наиболее общем смысле руководство определяют, как использование власти и силы для влияния на других.;

• 6. существующая структура организации управления предприятием в целом.

Каждое предприятие при организации информационного менеджмента может учесть по своему усмотрению как те, так и другие факторы в желательной для него степени.

4.+Модели зрелости ИТ по Р.Ноламу и по стандарту CobiT

Ответом на вопрос "чем и как управлять" явилась разработка моделей зрелости, начатая в конце 80-х годов Институтом проектирования и разработки программного обеспечения, по заказу Министерства обороны США. Первоначальное предназначение — создание эффективного инструмента для классификации и оценки проектов, связанных с разработкой программного обеспечения и гарантированного соблюдения качества при выполнении этих проектов. В дальнейшем модели зрелости были доработаны для управления ИТ-сервисами и аудита процессов управления.

Maturity Models (MM) — "модели зрелости". Соответствие уровням "модели зрелости" означает, что компания готова к плановой модернизации или обновлению. MM — не технология, не стандарт, для нее нет формальных описаний, в ней нет жестких требований, и она не привязана к конкретным информационным технологиям.

Модели зрелости не подсказывают как улучшить работу компании и не объясняют, как работать с персоналом, также нет готовых руководств и по применению моделей зрелости. Рекомендуется каждой конкретной компании разработать подобное руководство для своего бизнеса или пригласить сторонних консультантов для решения этого вопроса. Модели зрелости предназначены для организации эффективного управления. Они определяют ключевые действия, которые указывают, что надо сделать для достижения требуемого качества и содержат способы контроля над правильностью выполнения ключевых ИТ-процессов и методы их корректировки.

Существуют модели зрелости, показывающие на каком этапе эволюции использования АИС, АИТ находится предприятие:

1. модели зрелости COBIT

2. модели зрелости по Р. Нолану.

Модели зрелости COBIT

0. Не существует. Полное отсутствие каких-либо процессов управления ИТ. Организация не признает существования проблем в ИТ, которые нужно решать, и, таким образом, нет никаких сведений о проблемах.

1. Начало (Анархия). Организация признает существование проблем управления ИТ и необходимость их решения. При этом не существует никаких стандартизованных решений. Существуют случайные одномоментные решения, принимаемые кем-то персонально или от случая к случаю. Подход руководства к решению ИТ-проблем хаотичен, признание существования проблем случайно и непоследовательно.

2. Повторение (Фольклор). Существует всеобщее осознание проблем управления ИТ. Показатели деятельности и ИТ-процессов находятся в развитии, охватывая процессы планирования, функционирования и мониторинга ИТ. Деятельность по управлению информационными технологиями описана и интегрирована в процесс управления организацией. Выбраны для улучшения и/или контроля те ИТ-процессы, которые влияют на основные бизнес-процессы предприятия. Эффективно выполняется планирование и управление инвестициями. Руководство организации регламентировало меры по управлению ИТ, а также методы управления и оценки, но процесс не был принят в организации. Не существует формализованного обучения, набора взаимосвязанных стандартных процедур управления, ответственность возложена на сотрудников. Сотрудники контролируют процессы управления с помощью проектов и ИТ-процессов. Ограниченные инструменты управления выбираются и внедряются для сбора метрик управления, но не используются в полном объеме из-за недостатков в оценке их функциональности.

3. Описание (Стандарты). Необходимость действовать в соответствии с принципами управления ИТ понимается и принимается. Развивается базовый набор показателей управления ИТ: определена связь между результатом и показателями производительности, она зафиксирована и внедрена в стратегические процессы планирования и мониторинга. Процедуры стандартизованы и документированы, проводится обучение сотрудников по выполнению этих процедур. Показатели производительности всех видов деятельности зафиксированы и отслеживаются, что приводит к повышению эффективности работы всей организации. Процедуры не сложны, они являются формализацией существующей практики. Идеи сбалансированных карт оценки бизнеса принимаются организацией. Ответственность за обучение, выполнение и применение стандартов возложена на сотрудников организации. Анализ первопричин применяется время-от-времени. Большинство процессов управляются в соответствии с некоторыми основными метриками, и, как правило, отдельными сотрудниками, поэтому ни о каких отклонениях руководители не знают. Однако всеобщая отчетность о выполнении ключевых процессов является четкой, и руководство премирует сотрудников на основе измерения ключевых результатов.

4. Управление (Измеряемый). Существует полное понимание проблем управления ИТ на всех уровнях организации, постоянно происходит обучение сотрудников. Определены и поддерживаются в актуальном состоянии соглашения об уровне обслуживания. Четко распределена ответственность, установлен уровень владения процессами. Процессы ИТ соответствуют бизнесу и стратегии ИТ. В первую очередь улучшения в процессах ИТ основываются на измеряемых количественных показателях. Существует возможность управлять процедурами и метриками процессов, измерять их соответствие. Все совладельцы процесса осознают риски, важность ИТ и возможности, которые они предоставляют. Руководство организации определило допустимые отклонения, при которых процессы должны работать. Если процессы не работают эффективно и продуктивно, действия предпринимаются во многих (но не всех случаях). Процессы постоянно совершенствуются, их результаты соответствуют "лучшим практикам". Формализован порядок анализа первопричин. Присутствует понимание необходимости постоянного совершенствования. Ограниченно применяются передовые технологии, основанные на современной инфраструктуре и модифицированных стандартных инструментах. Все необходимые ИТ-специалисты вовлечены в бизнес-процессы. Управление ИТ превращается в процесс уровня всей организации. Деятельность управления ИТ интегрируется в процесс управления организацией.

5. Оптимизация (Оптимизируемый). В организации существует углубленное понимание управления ИТ, проблем и решений ИТ, а также перспектив. Обучение и коммуникация поддерживаются на должном уровне, самыми современными средствами. В результате непрерывного улучшения процессы соответствуют моделям зрелости, построенным на основании "лучшей практики". Внедрение этих процедур привело к появлению организаций, людей и процессов, максимально адаптируемых к изменяющимся условиям, а также полностью соответствующих требованиям управления ИТ. Первопричины всех проблем и отклонений тщательно анализируются, по результатам анализа выполняются результативные действия. Информационные технологии интегрированы в бизнес-процессы, полностью их автоматизируют, предоставляя возможность повышать качество и эффективность работы организации.

Модели зрелости по Р. Нолану:

1. Инициирование. Предприятие достигает критического состояния, при котором оправдано применение ЭВМ, причем экономия затрат выступает на первый план.

Пользователи относятся к ОИ пока еще сдержанно, эксперты по ОИ определяют еще недостаточно формализованные подходы. ОИ чаще всего подчиняется той инстанции, которая ее вводила.

2. Распространение. Фрагментарная автоматизация. Спрос на прикладные системы и компьютерные услуги растет, очень быстро растут бюджет сферы ОИ, мощность техники и число персонала. Производительность систем ОИ еще не исчисляется. Планирование и контроль ОИ пока слабо выражены.

3. Контроль и управление. Компьютерный парк не расширяется. Экспансия бюджета сферы ОИ остановлена руководством, разработаны методы анализа затрат и получаемого эффекта, введена система расчетов. Укрепляются позиции планирования, стандартизации и контроля.

4. Интеграция. На единой технической, организационной и методологической основе. Интеграция все новых ИТ, особенно банков данных, совершенствование систем планирования и контроля, целенаправленные решения по вопросам централизации/децентрализации ОИ. ОИ осознается подразделениями как полезная услуга.

5. Ориентирование данных. Планирование и управление ИР на единой основе. Данные рассматриваются как ресурс предприятия, они единым образом планируются и управляются. Интегрированные приложения ОИ получают доступ к данным регулярным образом. Производственные подразделения в растущей степени принимают на себя ответственность за использование ресурсов ОИ.

6. Зрелость. ОИ согласована с задачами менеджмента и полностью поддерживает реализацию стратегий предприятия. АИС поддерживают реализацию стратегии предприятия.

5.+Основные виды организации ИТ-служб. Параметры, определяющие выбор оргструктуры

Организационная структура в области обработки информации формируется не сама по себе, а связана с организацией деятельности предприятия и его организационной структурой и структурой управления.

При формировании оргструктуры ИТ-службы следует учитывать, что система должна быть расширяемой и при изменении структуры организации изменяться ИТ-служба (гибкой).