Формирование эффективных человеческих ресурсов в компании

Эффективные человеческие ресурсы появляются в компании в том случае, если она занимается развитием своих работников, их бучением и аттестацией по результатам деятельности.

Обучение и развитие – это двуединый процесс. Обучение предполагает освоение работниками текущих должностных обязанностей, развитие связывают с расширением профессиональных навыков для усложняющейся работы в ближайшем будущем и отдаленной перспективе.

Выделяют несколько форм обучения:

• на рабочем месте, путем освоения опыта наставника;

• в классе путем усвоение материала лекций, просмотра фильмов, разбор ситуаций;

• в компьютерном классе путем самостоятельного изучения материала, решения задач и выполнения упражнений по схемам, задаваемым компьютером;

• на конференциях и семинарах путем обсуждения проблемных, профессиональных тем.

Цели обучения могут быть профессиональными и ориентационными. Обучение ориентации предусматривает знакомство новичков с организационной культурой компании, ее нормами и целями.

Внекоторых компаниях предусматриваются ежегодные курсы, которые обязаны проходить все сотрудники. Концепции «пожизненного обучения» позволяют непрерывно развивать человеческие ресурсы компании, продвигать сотрудников по служебной лестнице.

Аттестация по результатам деятельности является эффективным методом развития человеческих ресурсов. Она обеспечивает обратную связь менеджеров с подчиненными, позволяет выделить и поощрить лучших работников, определить направления совершенствования процесса труда. Сотрудники получают возможность использовать результаты аттестации для повышения результативности выполняемой работы.

При проведении аттестации основное внимание уделяют двум аспектам:

• точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал;

• обучению менеджеров эффективным приемам аттестации.

При этом должна достигаться основная цель аттестации – мотивация работников к профессиональному росту.

Сохранение эффективных человеческих ресурсов в компании

Эта деятельность направлена на сохранение/удержание принятых в компанию и прошедших в ней обучение работников. Средствами достижения цели являются использование системы вознаграждения, заработной платы и жалованья, льгот и увольнения.

Принятая в организации система вознаграждения зависит от стратегии ее руководства. Если высший менеджмент поставил цель повышения прибыльности компании путем стимулирования высоких результатов труда, то система вознаграждения должна основываться, прежде всего, на показателях выполнения рабочих заданий, а не на положении сотрудников в должностной иерархии. Если же преследуется цель привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, то при определении вознаграждения следует учитывать размер оплаты труда в отрасли и предлагать сотрудникам более высокую зарплату.

Некоторые компании, чтобы сделать зарплату более справедливой, внедряют оплату труда по результатам выполнения рабочих заданий. Заработная плата, связанная с результатами выполнения рабочих заданий, предполагает, что определенная ее доля детерминируется результатами оценки выполнения заданий индивидами, группами или организацией в целом. Отношение к этому виду оплаты труда неоднозначное: с одной стороны, это усложняет процесс ее определения, с другой – позволяет использовать концепцию теории ожиданий и более эффективно мотивировать своих работников. Каждая компания сама принимает решение об используемой форме оплаты труда.

На Западе управление человеческими ресурсами получило широкое распространение. В России же для большинства компаний эти вопросы пока не стали повсеместной практикой. Причин тому несколько. Во-первых, УЧР не может быть эффективными там, где реализуется стратегия снижения издержек на заработную плату, отсутствует культура планирования, а организации ориентированы на достижение высоких финансовых показателей в краткосрочной перспективе. Во-вторых, человек рассматривается как действительно важный ресурс только в постиндустриальном хозяйстве; в индустриальной организации отношение к нему в большей степени соответствует воззрениям раннего менеджмента. И, наконец, в-третьих, менеджмент отечественных компаний только осваивает методы стратегического управления, что не позволяет полностью использовать потенциал системы управления человеческими ресурсами. Однако это не означает, что УЧР не заслуживает внимания, очаговое распространение оно начинает получать. В первую очередь его осваивают компании, имеющие возможность платить своим сотрудникам высокую заработную плату и осознавшие, что без современных человеческих ресурсов невозможно достижение устойчивой конкурентоспособности.