Типичные ошибки в процессе делегирования

Ошибки и проблемы руководителя	Ошибки и проблемы подчиненного
Я сам сделаю работу лучше – результат заблуждения относительно самого себя	Вдруг не сумею – боязнь критики
Лучше не делегировать, все равно откажутся – результат отсутствия умения руководить	Все равно не смогу, и тогда все увидят, что я не могу ничего – отсутствие должной квалификации
А вдруг подведут – боязнь риска	Сколько можно? – результат перегруженности работника
Лучше уж не рисковать, все равно сделают плохо – результат отсутствия доверия к подчиненным	Зачем это мне? Меня не послушают! – отсутствие авторитета или материальных ресурсов у подчиненного
Меньше хлопот, лучше уж самому все сделать – результат отсутствия механизма контроля за деятельностью подчиненных	Зачем мне это нужно бесплатно – результат отсутствия материальных стимулов.

П

Линейные полномочия передаются от вышестоящего руководителя к руководителю следующего уровня, а от него к другим руководителям вниз по иерархии.

олномочия могут быть линейными и штабными.Линейные полномочия иначе называют властными полномочиями. Они передаются от вышестоящего руководителя к руководителю следующего уровня, а от него к другим руководителям вниз по иерархии. В результате возникает цепь команд. Наличие цепи команд – важное свойство всех иерархических, формальных организаций, кроме мелких. Например, цепь команд по управлению производством в компании может иметь следующий вид: генеральный директор – директор по производству – начальник цеха – начальник смены – мастер.

Цепь команд отражает вертикаль власти в компании. Линейные властные полномочия дают менеджерам формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. По ее конфигурации цепи команд можно судить об эффективности структуры управления. Чтобы не нарушался принцип единоначалия, не затруднялось движение информации, цепь команд не должна быть запутанной и длинной.

Ш

Штабные полномочия передаются специалистам организации без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия поддерживают деятельность линейных руководителей.

табные полномочия передаются специалистам организации без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия поддерживают деятельность линейных руководителей. Например, генеральный директор компании передает штабные полномочия по вопросам права юрисконсульту, по социальным вопросам – социологу и пр.

Штабные полномочия иначе называют аппаратными, так как они передаются сотрудникам аппарата управления предприятия, а их характер, в свою очередь, зависит от вида аппаратного подразделения. Выделяют четыре вида штабных полномочий – рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия распространяются на консультативный аппарат, занимающийся консультированием линейных менеджеров – специалистов в области права, новейших технологий, повышения квалификации кадров и пр. Рекомендательные полномочия означают, что к услугам соответствующих специалистов руководство прибегает только тогда, когда сочтет нужным. Поэтому важнейшей задачей консультативного аппарата является повышение своего авторитета, так как от этого зависит частота обращения к ним руководства.

Обязательные согласования характерны для обслуживающего аппарата, представляющего руководству информацию для принятия управленческих решений и специализирующегося на выполнении определенных услуг. К обслуживающему аппарату относятся финансовый и плановый отделы, отдел маркетинга и др. Обязательные согласования означают, что линейное руководство должно согласовывать с обслуживающим аппаратом свои решения до момента их осуществления, но не обязано следовать рекомендациям его специалистов. Например, выбирая стратегию позиционирования компании на рынке, руководство обязано согласовать ее с отделом маркетинга, но это не означает, что оно выберет то решение, которое предложат маркетологи.

Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти в организации и предупреждения грубых ошибок руководителя. Реализуются данные полномочия в виде требования двух подписей на документах о крупных вложениях средств, покупках и пр. Чаще всего параллельные полномочия устанавливаются для контроля финансовых расходов. В зарубежной практике право второй подписи принадлежит финансовому директору, а в отечественной исторически сложилось так, что главному бухгалтеру. С развитием рыночных отношений и ростом квалификации финансовых директоров в России, следует полагать, что мы будем иметь такую же ситуацию, как в зарубежных компаниях.

Функциональные полномочия устанавливаются для обслуживающего аппарата, но принципиально отличаются от обязательных согласований. Функциональные полномочия означают, что определенные вопросы работники обслуживающего аппарата могут решать самостоятельно, без согласования с линейными руководителями. Например, функциональные полномочия для того же отдела маркетинга касаются вопросов исследования рынка, размещения рекламы в рамках принятой в компании маркетинговой стратегии, организации внутреннего маркетинга и пр.

Любой руководитель функционального подразделения (планового, финансового и др. отделов) обладает штабными полномочиями по отношению к линейному руководителю и линейными – по отношению к работникам своего отдела.

Принцип единоначалия гласит, что каждый работник получает полномочия только от одного руководителя и только перед ним отчитывается за результаты своей деятельности. Этот принцип соблюдается в во всех типах структур, кроме матричной. Как было показано выше, нарушение принципа единоначалия, с одной стороны, обеспечивает достоинства матричной организации, а с другой, ее недостатки. В матрице работники отделов и служб получают полномочия от функционального и матричного руководителей одновременно: общие указания идут от своего непосредственного начальника, а особые инструкции по ведению работы над программой – от руководителя про­граммы. Функциональный управляющий решает, кто и каким образом выполнит тот или иной объем работы, а управляющий программой – что и когда должно быть вы­полнено.