Разработка стратегии

Стратегия проясняет, каким образом компания достигнет поставленные стратегические цели. Каждая компания разрабатывает несколько стратегий. Например, крупная торговая фирмы может сформировать следующие стратегии:

• роста компании;

• стратегию строительства и размещения филиалов;

• ассортиментную стратегию;

• стратегию продаж;

• стратегию подбора и обучения персонала.

Количество и вид стратегий зависит от специфики компании и будут разными для однопрофильной и многопрофильной организаций. Многопрофильная, или диверсифицированная компания, состоит из отдельных видов бизнеса. Она формирует четырехуровневую стратегическую пирамиду, вид которой представлен на рис. 2.15.

К

Корпоративная стратегия состоит из действий, направленных на утверждение позиций компании в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой ее бизнесов.

орпоративная стратегия разрабатывается для компании в целом и всех входящих в нее бизнесов. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций компании в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой ее бизнесов. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив [27. С. 47-52]:

1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. Определяется содержание портфеля видов бизнеса компании: в какие отрасли входить и каким путем – создавать новый бизнес, приобрести другую компанию, произвести захват или другие действия. На этом этапе решается вопрос о том, какая будет диверсификация – узкая или широкая.

2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. На этом этапе решается вопрос о быстром росте подающих надежды бизнесов, о поддержке слабых, но перспективных видов производства, об отказе от тех бизнесов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.

3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. Родственная диверсификация обеспечивает синергетическое стратегическое соответствие (2 + 2 = 5) между подразделениями компании по сравнению с бизнесами, работающими независимо.

4. У

   Стратегия бизнеса – это управленческий план для обеспечение долговременного конкурентного преимущества конкретного бизнеса на рынке.

   становление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия) – это управленческий план для одного бизнеса. В нем отражаются подходы и действия, направленные на обеспечение долговременного конкурентного преимущества конкретного бизнеса на рынке.

Для однопрофильной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, поэтому стратегическая пирамида имеет три уровня (рис. 2.16).

Функциональная стратегия – это план работы конкретного подразделения или ключевой функциональной области компании. Компания разрабатывает столько функциональных стратегий, сколько имеет основных служб или ключевых областей.

Функциональная стратегия – это план работы конкретного подразделения или ключевой функциональной области компании – научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, финансовой и пр. Компания разрабатывает столько функциональных стратегий, сколько имеет основных функциональных служб или ключевых областей. Все они должны быть согласованы между собой, а не служить узким функциональным целям, так как их главная задача заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

О

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса и как решать стратегически важные оперативные задачи.

перационные стратегии относятся к более узким сферам деятельности и разрабатываются для управления ключевыми производственными единицами – предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами и т. п. Они необходимы при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение для компании – рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, управление затратами, техническое обслуживание, поставки и пр.

После того, как диверсифицированная компания определила корпоративную стратегию, производится оценка ее делового портфеля. Для этого, как правило, используются матричные методы анализа, среди которых чаще всего предпочтение отдают матрице рост – доля, разработанной Boston Consulting Group (BCG) (Рис. 2.17).

В матрице BCG каждая хозяйственная единица (вид бизнеса) представлена в виде круга, размер которого отражает ее доход в общем портфеле компании. Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки «быстрого роста», остальные – в ячейки «медленного роста». Последнее относится к зрелым, стареющим, стагнирующим или переживающим упадок отраслям.

О

Матрица BCG характеризует бизнесы компании с учетом роста отрасли, к которую они входят, и их относительной доли на рынке.

тносительная доля на рынке – это отношение доли каждого бизнеса к доле крупнейшего конкурента на рынке в соответствующей отрасли. Например, фирма имеет на рынке 10% от общего объема сбыта в данной отрасли, а ее основной конкурент – 25%. В этом случае ее относительная доля составит 0,25, и данный бизнес попадет в ячейки с низкой относительной долей на рынке. Если же доля фирмы равна, например, 0,3, а ее основного конкурента – 0,2, то в этом случае относительная доля составит 1,5 и бизнес попадет в ячейки с высокой долей на рынке, или в область лидеров в соответствующей отрасли.

Ранее при построении матрицы BCG использовалась фактическая доля на рынке, но в настоящее время считается, что применение относительной доли на рынке является более правильным решением, так как последний показатель лучше характеризует сравнительную силу и конкурентные позиции фирмы [27. С. 288–289].

Матрица дает наглядное представление о портфеле компании. Бизнесы, попавшие в квадрант «Звезды», располагают сильными конкурентными позициями в быстро растущих отраслях. Они вносят основной вклад в рост выручки и прибыли компании и являются основой повышения эффективности всего портфеля.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Вопросительные знаки», получили свое название из-за низкой доли на рынке, которая позволяет усомниться в их способности конкурировать с более крупными и эффективными соперниками. Повышение их конкурентной позиции требует крупных инвестиций, требующихся для обеспечение быстрого роста и завоевания рынка.

Предприятия, попавшие в квадрант «Дойные коровы», являются ценной частью портфеля диверсифицированной компании, так как производят наличность, превышающую их потребности в инвестициях. Избыточная наличность может использоваться для финансирования приобретений, инвестирования в перспективные «звезды» и «вопросительные знаки», выплаты дивидендов. Как правило, «дойные коровы» – это бывшие «Звезды». Слабеющие «дойные коровы» смешаются к нижнему правому углу матрицы и могут стать кандидатами для ликвидации.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Собаки», называются так потому, что перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке неустойчивы, норма прибыли низкая. За редким исключением, «собак» следует ликвидировать.

Набор решений по матрице BCG:

• «Звезды» следует оберегать и укреплять.

• Нужно вовремя избавляться от «собак» и слабеющих «дойных коров», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить.

• Для «дойных коров» необходим жесткий контроль инвестиций и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы для решения вопросов о новых приобретениях, инвестировании в «звезды» и выплаты дивидендов.

• «Вопросительные знаки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в «звезды».

• Для «звезд», перспективных «вопросительных знаков» и «собак» выбирается стратегия роста.

• Для «дойных коров» – предпочтительна стратегия ограниченного роста.

• Стратегия ликвидации принимается для «собак», неперспективных «вопросительных знаков» и слабеющих «дойных коров».

Матрица BCG не лишена недостатков, поэтому иногда компании используют альтернативные подходы: матрицу McKinsey-General Electric привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия, матрицу жизненного цикла предприятия - об это см.: [27. С. 294–314].

Однопрофильная компания с помощью матрицы BCG может сравнить себя с конкурентами, производящими ту же продукцию, чтобы решить вопрос о стратегии своего развития.

Стратегия роста предполагает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия ограниченного роста характеризуется незначительным ростом уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия сокращения считается самой непопулярной. Ее выбирают тогда, когда надо спасать компанию или сделать временную передышку в росте.

Крупные диверсифицированные компании зачастую выбирают все три стратегические альтернативы одновременно, успешно приспосабливаясь к конкурентной среде бизнеса.