- •Корпоративные финансы
- •Тема 1. Финансовые отношения корпораций и принципы их организации
- •1. Задачи и функции корпоративных финансов.
- •2. Функции финансового директора.
- •Тема 2. Финансовая диагностика компании.
- •1. Основные положения финансовой диагностики:
- •2. Анализ финансового состояния предприятия и финансовый анализ предприятия.
- •Финансовый анализ дает возможность оценить:
- •Приемы и методы финансового анализа
- •3. Информационная база для финансового анализа предприятия.
- •Отчет о финансовых результатах, форма № 2 Последний показатель отчета о финансовых результатах – чистая прибыль, т.Н. Нижняя строчка.
- •4. Анализ коэффициентов.
- •2.2 Показатели финансовой устойчивости, их 24.
- •2.3. Показатели рентабельности, их 5.
- •Основные этапы разработки финансовой структуры:
- •1. Определение структуры бизнеса
- •2. Выделение ключевых процессов
- •3. Определение границ инвестиционной деятельности
- •4. Определение активов
- •5. Определение структуры прибыли
- •6. Определение взаимоотношений подразделений
- •7. Определение основных управленческих связей
- •2. Уровни и принципы финансового планирования
- •Финансовый план составляется с применением компьютерных программ.
- •3. Система бюджетного управления (бюджетирование).
- •Виды и структура бюджетов (операционные и финансовые):
- •По плану и фактически
- •Пять ошибок в бюджетировании
- •1. Пропускается один из этапов бюджетирования.
- •2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.
- •3. Неверно обозначены типы центров финансовой ответственности
- •4. Отсутствуют долгосрочные прогнозы
- •5. Фрагментированное бюджетирование
- •Тема 4. Оценка эффективности работы компании.
- •2. Денежные потоки (cash flow)
- •Источники образования и расход денежных потоков
- •3. Рентабельность инвестиций (Return on Investments, roi) Рентабельность инвестиций (Return on Investments, roi) - отношение чистой прибыли к инвестициям, вложенным в компанию. Измеряется в %.
- •4. Остаточный доход (Residual Income, ri) рассматривается как аналог показателя чистой прибыли, но при этом учитывает стоимость капитала компании.
- •5. Экономическая добавленная стоимость (eva) может рассматриваться как модифицированный подход к определению остаточного дохода (измеряется в денежном выражении).
- •5. Анализ и прогноз инвестиций включает три основных компонента:
- •7. Определение ставки дисконта.
- •9. Расчет текущих стоимостей будущих денежных потоков и стоимости в постпрогнозный период.
- •10. Внесение итоговых поправок.
- •Тема 5. Анализ рентабельности компании.
- •Тема 6. Управление кредиторской и дебиторской задолженностью.
- •1. Управление кредиторской задолженностью.
- •2. Управление дебиторской задолженностью.
- •1. Анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде:
- •2. Формирование вариантов кредитной политики по отношению к покупателям продукции:
- •Тема 7. Управление стоимостью компании.
- •1. На операционном уровне обе стратегии рассматривают следующие стоимостные факторы:
- •Экономическая добавленная стоимость (eva) может рассматриваться как модифицированный подход к определению остаточного дохода (измеряется в денежном выражении).
- •Тема 8. Дивидендная политика корпорации.
- •2.Политика “100%” дивиденда
- •8. Политика неденежных выплат:
- •Тема 9. Ревизия финансовой системы корпорации
- •1. Система безналичных расчетов:
- •4. Управление оборотными средствами:
- •5. Управление капиталом, вложенным в основные средства:
- •6. Политика привлечения новых финансовых ресурсов:
- •7. Управление структурой капитала предприятия:
- •8. Уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия:
- •9. Финансовое состояние компании:
По плану и фактически
Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются проекты компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели – и картина как на ладони.
Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений.
Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для беспокойства нет. А если расхождение между цифрами в обратную сторону?
Все зависит от сферы бизнеса, и показателей предприятия за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.
Главным показателем эффективности системы бюджетирования является точность достижения запланированных показателей.
Пять ошибок в бюджетировании
1. Пропускается один из этапов бюджетирования.
Бюджетирование выполнение следующего цикла:
Планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов);
Контроль исполнения бюджетов;
Анализ отклонений и принятие корректирующих решений.
Решение: Указать в бюджетном регламенте ответственных для каждого из перечисленных этапов.
2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.
Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. Ни выполнение, ни перевыполнение бюджета в этом случае не означает достижения целей. Никто в компании не может сказать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухудшило положение бизнеса.
Решение: Формализовать стратегию развития компании минимум на пятилетнюю перспективу. Четко определить стратегические цели и оцифровать их.
3. Неверно обозначены типы центров финансовой ответственности
Следствиями таких неточностей могут быть возникновение зон «перекрестной» ответственности, назначение руководителей ответственными за исполнение неподконтрольных им статей бюджета и т.д.
Решение: При формировании финансовой структуры и определении типов ЦФО (центр затрат, центр доходов, центр прибыли и т.д.), правильно установить целевые показатели. Распространенная ошибка - департамент продаж рассматривается как центр прибыли, что не правильно, так как это подразделение отвечает за доходы компании.
4. Отсутствуют долгосрочные прогнозы
Использование в качестве основного ориентира краткосрочных финансовых показателей (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход может привести к неверным выводам. При определенных условиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и к уменьшению прибыли.
Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в том, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.
Решение: Эффективное бюджетное управление подразумевает составление плана в нескольких вариантах. Как правило, это оптимистический, пессимистический и наиболее реальный сценарий развития событий.