1. На операционном уровне обе стратегии рассматривают следующие стоимостные факторы:

• ассортимент производимой продукции или услуг;

• ценообразование;

• выбор рынков;

• рекламу;

• эффективность затрат;

• систему сбыта;

• качество обслуживания клиентов.

При применении подхода «лидерство по затратам» оптимальными являются следующие приемы:

1) сокращение доли постоянных затрат путем экономии на административных и накладных расходах;

2) оптимизация связей с поставщиками с целью дополнительной экономии на затратах;

3) увеличение своей доли на рынке для достижения «экономии на масштабе» по каждому виду деятельности;

и за счет всего этого

4) обеспечение конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию.

Подход «дифференциация» предполагает, главным образом, использование потенциала увеличения цены и, тем самым, маржи валовой прибыли в тех сегментах рынка, где есть ощутимое преимущество перед конкурентами.

2. Инвестиционный уровень рассматривает:

• уровни товарно-материальных запасов;

• управление дебиторской задолженностью;

• управление кредиторской задолженностью;

• расширение производственных мощностей;

• планирование капиталовложений;

• продажу активов.

В подходе «лидерство по затратам» рекомендуется:

1) минимизировать остаток денежных средств;

2) стимулировать дебиторов к сокращению средних сроков погашения задолженности;

3) минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущерба для бесперебойного выполнения заказов клиентов;

4) экономить на использовании основных средств; (например, беря в аренду машины и оборудование, а не покупая их);

5) продавать избыточные неиспользуемые активы.

В подходе «дифференциация» рекомендуется:

1) связать управление дебиторской задолженностью с ценовыми факторами;

2) добиваться у поставщиков наиболее выгодных условий погашения кредиторской задолженности;

(3) инвестировать средства в специальные активы, необходимые для дифференциации.

3. Финансовый уровень в обоих подходах рекомендует:

1) создавать оптимальную структуру капитала;

2) выбирать наиболее дешевые способы финансирования и заемного и собственного капитала.

Последовательное осуществление того или иного варианта стратегий всех трех уровней приводит к максимальному увеличению денежного потока и, как следствие, стоимости предприятия.

Каждое бизнес-подразделение должно иметь свой собственный набор факторов создания стоимости и ключевых показателей эффективности.

Факторы создания стоимости измеряются с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ), — к ним относится, например, уровень загрузки производственных мощностей или коэффициент удержания клиентов.

Надо также отметить, что число КПЭ у подразделений должно быть ограниченным. Опыт показывает, что для этого достаточно пяти–семи КПЭ.

5–е направление деятельности по созданию стоимости - управление эффективностью функционирования бизнеса. Его составляющие:

Во-первых, бизнес-подразделения должны иметь стратегию создания стоимости.

Во-вторых, установленные целевые индикаторы следует увязать с конкретными факторами создания стоимости.

В-третьих, необходимо разработать график анализа эффективности, позволяющий сопоставлять достигнутые результаты с ключевыми показателями эффективности.

Процесс управления эффективностью включает следующее:

1) установление целевых индикаторов для каждого подразделения;

2) регулярный надзор за приближением к ним.

6-е направление деятельности по созданию стоимости -измерение стоимости компании.

Стоимость компании = Инвестированный капитал + дисконтированная EVA от существующих проектов + дисконтированная EVA от будущих инвестиций

Наверно, из всех существующих показателей, предназначенных для оценки процесса создания стоимости компании, EVA является самым известным и распространенным.