5. Определение структуры прибыли

Прибыль является универсальным показателем эффективности деятельности компании. Чистая прибыль образуется после вычета из валовой прибыли налога на прибыль и процентов по кредитам.

6. Определение взаимоотношений подразделений

Все процессы компании взаимосвязаны. Результаты одного процесса служат ресурсами для другого. Поэтому всегда можно выделить внутри компании «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих их в своей работе.

7. Определение основных управленческих связей

В теории управления определены несколько типов организационных структур: дивизиональная, функциональная, проектная, матричная. На практике они редко встречаются «в чистом виде». Каждая компания сочетает несколько типов организационных структур.

2. Уровни и принципы финансового планирования

Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов корпорации.

Выделяют два уровня финансового планирования:

• долгосрочное (инвестиционное) - плановый период более одного года, обычно дольше трех лет (например, приобретение основных средств);

• краткосрочное (текущее) планирование.

Разработчики долгосрочных финансовых планов обычно составляют три варианта долгосрочных финансовых планов:

• план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;

• план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;

• план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

Ни один долгосрочный план не выполняется с абсолютной точностью. Финансовый план — это набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать.

Основные технологические принципы финансового планирования:

1. Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать за счет краткосрочных источников.

2. Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе компании сумма оборотных средств должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс.

3. Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь запас денег для тех случаев, когда какой-либо из покупателей просрочит оплату дебиторской задолженности. Если сумма остатка на р/сч становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), деньги можно инвестировать в высоко ликвидные ценные бумаги.

Финансовый план составляется с применением компьютерных программ.

3. Система бюджетного управления (бюджетирование).

Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений.

Как только компания начинает расти, денежные потоки становятся неуправляемыми, прибыль – непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием.

Система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом.

В отличие от бизнес-планирования, которое дает ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Бюджетирование - бюджетное управление – управление деятельностью компании с помощью целевых показателей, установленных для ЦФО в бюджетах.

Бюджет – это комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени.

Главный критерий оценки бюджетного управления - это достижение плановых показателей.

Обычно бюджеты создаются в рамках оперативного (текущего) планирования.

Основные задачи бюджетирования:

1) обеспечение текущего планирования;

2) обоснование затрат компании;

3) создание базы для оценки и контроля планов компании.