2.3. Анализ деятельности по управлению конфликтами в ооо «Сланцевский Водоканал
После окончания первого этапа исследования, который состоял из включенного наблюдения за работой ООО «Сланцевский Водоканал» и изучения уставных документов организации, было принято решение о проведении анкетирования, необходимого для подтверждения или опровержения сформулированных гипотез.
В исследовании приняли участие сотрудники и руководители трех отделов ООО «Сланцевский Водоканал»: административной дирекции, дирекции по сбыту и дирекции по экономике и финансам. Объектом исследования стали лица, работающие в организации. Предмет исследования – методы разрешения и управления конфликтными, ситуациями, принятые на предприятии.
Основная цель исследования – определить степень успешности системы управления и профилактики конфликтов, принятой в коллективе. Задачами исследования были:
Формулирование гипотез.
Выявление лиц, ответственных за разрешение конфликтов в команде.
Определение степени удовлетворенности существующим положением дел как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителя.
Выяснение и уточнение проводимых мероприятий, направленных на сплочение коллектива.
Основная гипотеза исследования звучала следующим образом: лица, ответственные за разрешение конфликтов, но не владеющие специализированными знаниями и навыками, а также не обладающие для этого достаточным рабочим временем, не будут в состоянии создать эффективную систему управления конфликтами в коллективе.
Гипотеза была разделена на ниже перечисленные гипотезы следствия:
Сотрудники будут склонны рассматривать обстановку в коллективе как недостаточно благоприятную.
В ответах анкетируемых будет указание на недостаточную развитость системы профилактики конфликтов в коллективе.
Руководители не смогут сформулировать четкую систему методов управления конфликтами, применяющуюся в их организации.
Сотрудники будут высказывать пожелания о введении должности, которую будет занимать специалист по разрешению конфликтов.
Выборку составили 30 сотрудников, представлявшие три организационных подразделения, которые было возможно задействовать в исследовании. Также опрошены были и руководители этих дирекций. Основным методом исследования (помимо наблюдения, анализа документов и собеседования) стало анкетирование. Выбор в пользу данного метода был сделан, ввиду простоты его использования и достоверности результатов, вызванной анонимным характером предлагавшихся анкет.
Для глав отделов основным методом стало интервью. В ходе бесед линейные руководители высказали свои точки зрения на проблему разрешения конфликтов во вмененных им коллективах.
Исследование проводилось непосредственно в ООО «Сланцевский Водоканал» на протяжении временного промежутка с февраля по март 2013 года при поддержке администрации предприятия.
После обработки анкет (см. Приложение А) было выяснено, что как таковой отлаженной системы разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в процессе трудовой деятельности в рассматриваемых отделах нет.
Рис. 2. Лица, ответственные за разрешение конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал» по мнению сотрудников.
Ответственного за разрешение конфликтов сотрудники выделить не смогли. Лишь пятеро опрошенных высказались за вариант «линейный руководитель».
На вопрос «Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?» – лишь двое сотрудников ответили, что конфликты полностью поддаются урегулированию.
Самым популярным ответом, причем во всех трех дирекциях стал – «часто контроль невозможен» - такой ответ дали четыре седьмых части опрошенных (здесь и далее используются долевые показатели, в связи с выборкой менее 100 человек).
В качестве причины подобного положения дел респонденты, в первую очередь выделяют чрезмерную занятость лица, ответственного за управление конфликтами, основными обязанностями и его, порой, недостаточную компетентность в данном вопросе.
Если говорить о системе управления конфликтами, как таковой, то респонденты делают упор на ситуационное урегулирование: в основном же конфликт, если дело доходит до работы над его локализацией, разрешается силовыми и административными методами, что указали более двух третей опрошенных сотрудников. В целом, такое положение вещей в исследуемой сфере грозит возникновением более существенных противоречий, чем бытовые перепалки между сотрудниками.
В качестве основных причин социальных конфликтов в своих коллективах сотрудники, в основном, называли высокие амбиции некоторых работников (77,4%) (у опрошенных была возможность выбирать несколько вариантов ответа), несправедливую оплаты труда (40%) и недостатки в организации трудовой деятельности (11,2%). По мнению лиц, принявших участие в исследовании, данные обстоятельства могли стать катализаторами роста психологической напряженности в коллективе.
Рис. 3. Причины конфликтов в коллективе по мнению сотрудников ООО «Сланцевский Водоканал».
Если применять к результатам сравнение с классификацией причин конфликтов, выделенной Анцуповым, то выходит, что самая значительная часть конфликтов имеет место ввиду личностных причин (высокие амбиции, борьба за должность), далее идут управленческо-организационные причины (несправедливое распределение привилегий и оплата труда, неправильная организация работы и неумелые действия руководителей), межличностые причины (чувство зависти) и объективные (низкий уровень профессионализма).
Работники отмечают, что сам по себе их коллектив спокойный (16 опрошенных из 30) либо в нем существует очаги незначительного напряжения (12 опрошенных). Однако обращают внимание на то, что защита их интересов находится не на должном уровне, ввиду отсутствия ответственных за нее лиц.
Работники сходятся во мнении, что сфера межличностных и иных социальных конфликтов нуждается в более тщательном внимании со стороны руководства, так как результаты спорных ситуаций могут отразиться на рабочем процессе.
Весьма логичными на данном фоне выглядят результаты по следующему вопросу. Абсолютное большинство работников (23 человека) высказались за введение штатной должности специалиста по разрешению спорных ситуаций в коллективе либо за наделение линейных руководителей подобными обязанностями. Также сотрудники высказались за появление корпоративных мероприятий и иных мер, способствующих позитивизации отношений в команде.
Наконец, нельзя не отметить весьма лояльное отношение сотрудников к линии управления, проводимой непосредственным руководством, а также веры в то, что именно руководители смогут эффективно защитить персонал в случае возникновения той или иной опасности в пределах работы. Опрошенные заявляли, что в случае возникновения экстренной ситуации всегда могут рассчитывать на помощь со стороны руководства (14 из 30 опрошенных).
Эти факты означают высокую степень доверия к решениям, принимаемым руководителем и самим лицам, занимающим административные посты, что в свою очередь говорит о приятии существующей схемы разрешения конфликтов в организации, несмотря на очевидное стремление усовершенствовать ее. Стоит отметить, что при указанном распределении голосов и уровне доверия линейным руководителям весьма логичным методом совершенствование системы разрешения социальных конфликтов выглядит переподготовка и курсы повышения квалификации для линейных руководителей.
Статистически значимых отличий в ответах мужчин (13) и женщин (17) замечено не было. Средний возраст опрошенных лиц составил 43,4 года. Абсолютное большинство из них имеют среднее специальное (16) или высшее, в том числе неоконченное (12) образование.
Руководителям отделов и служб был предложен другой метод социологического исследования – интервью. Оно состояло из семнадцати вопросов и было призвано разъяснить позицию руководящего звена относительно важности планирования действий по предотвращению появления конфликтов в их коллективе (см. Приложение Б).
Показательным выглядит то, что на все значимые вопросы респонденты дали практически одинаковые по направленности ответы. Так, все трое сошлись во мнении, что коллективы, находящиеся у них в подчинении нельзя отнести к взрывоопасным. Один из руководителей особо подчеркнул, что в ходе своей работы не сталкивался с проблемами, выходящими за рамки обычных ссор, случающихся в любом коллективе и считающихся неизбежными.
В качестве причин возникающих локальных конфликтов были выделены борьба за власть и амбиции работников, что в некотором смысле является позитивной тенденцией, по мнению руководителей. Также они отметили наличие здоровой конкуренции, которая, по их мнению, способна порождать противоречия положительной направленности и служить стимулом к оптимизации собственной деятельности. В качестве причин конфликтов один из руководителей отметил заведомую психологическую несовместимость некоторых сотрудников, вынужденных постоянно контактировать, ввиду своих профессиональных обязанностей.
Интервьюируемые подчеркивали в ходе разговора, что знают о возникающих спорных, проблемных и иных ситуаций напряжения между сотрудниками, однако за их разрешение не отвечают и даже не представляют, каким образом можно этот процесс может быть осуществлен.
Менеджеры не смогли определить наиболее конфликтоокрашенные периоды года на предприятии. Лишь один интервьюированный высказал предположение о том, что активность населения может быть связана с ростом напряженности, но к какому-то конкретному периоду или событию привязать не сумел. По мнению линейных руководителей, психологический климат может меняться стихийно и эти колебания не связаны с сезонными процессами. Данный ответ заставляет усомниться в вовлеченности линейных руководителей в жизнь коллектива, хотя бы ввиду информации, полученной из документов, предоставленных кадровым отделом.
Весьма существенным представляется то, что сами управляющие субъекты не осознают важность специализированной работы по разрешению социальных конфликтов, делая акцент на том, что производственные отношения в рабочем процессе куда важнее, чем межличностные взаимодействия между сотрудниками.
В разделе интервью, связанном с наличием у линейных руководителей знаний по исследуемой тематике ни один из менеджеров не сумел назвать методы противодействия, профилактики и превенции конфликтных ситуаций в коллективе. Более того, интервьюируемые подчеркнуто выказали отсутствие интереса к данным аспектам в угоду профильной деятельности.
Отвечая на вопрос о мероприятиях, необходимых для улучшения психологического климата в коллективе, все опрошенные заявили, что подобная деятельность может быть необходима, но проводить ее должен специалист, так как у линейных руководителей нет на это времени и, зачастую, соответствующих знаний. В дополнительных беседах интервьюируемые не могли похвастать знаниями по проблеме, такими как классификация социальных конфликтов или основа их генезиса в коллективе.
В качестве аргумента в собственную защиту был приведен следующий довод: текущие вопросы, входящие в прямую компетенцию руководителя отдела отнимают все рабочее время и даже больше того. К тому же, за невыполнение или недочеты в выполнении прямых обязанностей линейных руководитель может лишиться должности или понести иные существенные материальные потери, тогда как недостаток внимания психологическому климату организации в некотором смысле простителен и типичен.
Таким образом, существующих порядок распределения рабочей нагрузки и градации важности имеющихся у руководителей обязанностей не оставляет места для решения сопутствующих задач и соблюдения обязанностей, не считающихся первостепенными, в том числе и для разрешения очагов конфликтности. Более того, опрошенные показали полное отсутствие знаний о проблеме и соответственно компетентности, необходимой для ее разрешения.
Руководители, признавая фактическое отсутствие собраний и мероприятий вне рабочего времени, высказались за организацию совместного досуга работников и проведение благотворительных мероприятий, которые, по их мнению, могут положительно сказаться на командном духе сотрудников. Однако, в то же время, интервьюируемые заявляли о миноритарной значимости данных мероприятий в разрезе деятельности предприятия.
Управленцы были едины в том, что социальные конфликты существуют, но ввиду того, что предприятие существовало без специализированной деятельности по их разрешению, сможет оно существовать без нее и в дальнейшем.
Вызывает интерес тот факт, что линейные руководители, обозначили немалый интерес к изучению внутриличностных проблем их сотрудников. По их мнению, дополнительные и более глубокие, чем те, что имеются, знания о потребностях и возможностях отдельно взятого члена персонала – это неоспоримый и весьма существенный резерв для развития организации в целом и каждого ее сотрудника в частности. Однако заниматься раскрытием обозначенного искомого потенциала они поручили бы отдельно взятому специалисту.
Все трое высказались за появление в штате предприятия квалифицированного специалиста по разрешению конфликтов, однако лишь в том случае, если эта идея получит необходимую поддержку у вышестоящего руководства. Мотивировка подобных ответов была следующей: на данный момент острой необходимости в срочном привлечении подобного рода специалиста нет. Его появление может рассматриваться как нововведение, направленное на раскрытие потенциала организации. Необходимость появления такого специалиста, если она и существует, диктуется, не какими бы то ни было печальными симптомами, а потенциальной пользой. Подобное объяснение означает, что описанная модернизация возможна, но не обязательна.
В то же время ни один из менеджеров не воспротивился идее собственной переподготовки на соответствующих курсах, по итогам которой каждый из них сумел бы грамотно решать возникающие в работе сложности. Однако опять же был сделан упор на перераспределение обязанностей и зон ответственности.
Результаты проведенных анкетирования и интервьюирования, хотя и не могут считаться полностью валидными, ввиду относительно небольшой выборки, представляются весьма показательными. Они практически полностью подтверждают сформулированную вначале гипотезу и гипотезы следствия.
Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что в ООО «Сланцевский Водоканал» не существует системы разрешения социальных конфликтов. Если она ситуационно возникает, то это система условна и ориентирована лишь на разрешение обнаруженных проблемных ситуаций. Причем работа эта проводится людьми, не имеющими для подобных действий соответствующей квалификации. Такие же аспекты как профилактика напряженности в команде, улучшение психологического климата в коллективе и повышение продуктивности работы каждого из сотрудников по средствам раскрытия их потенциалов не затрагиваются в нынешних условиях вообще.
Выводы по второму разделу:
ООО «Сланцевский Водоканал» предприятие с четко разработанными целями и выстроенной функциональной системой управления, при разработке которой предусматривалось эффективное распределение функций управления по подразделениям.
Применяемая в организации система разрешения конфликтных ситуаций отвечает сложившейся ситуации и способна оградить коллектив от возникновения конфликтов на текущий момент, а система профилактики конфликтов и вовсе отсутствует.
В ходе исследования установлено, что за разрешение конфликтов не несет ответственности никто. Система методов управления конфликтами и их профилактики в организации попросту отсутствует. Ситуационное разрешение споров основывается на энтузиазме и жизненном опыте руководителей отделов, занимающихся исключительно межличностными конфликтами.
Сотрудники признают отсутствие взрывоопасной напряженности в коллективе, однако подчеркивают, что ни у линейного руководителя, ни у какого бы то ни было еще специалиста не хватает времени для урегулирования то и дело возникающих очагов конфликтности.
Руководители отделов, в целом, соглашаются с рядовыми сотрудниками в оценке ситуации в коллективе, подчеркивая, что видят в грамотном управлении разного рода конфликтами резервы роста продуктивности функционирования организации.
Руководители и сотрудники сходятся во мнении, что оптимальным решением проблем планирования и исполнения деятельности по разрешению конфликтов в команде для организации стало бы введение штатной должности специалиста-конфликтолога. Альтернативой которому вполне могли бы стать мероприятия по повышению квалификации в данном вопросе для назначенных ответственными за управление конфликтами лиц из числа уже занятых на предприятии.