2.2. Исследование существующей системы управления конфликтами в ооо «Сланцевский Водоканал».
ООО «Сланцевский Водоканал» – организация, в которой культивируется уважение к сотруднику, как к личности, способной эффективно выполнять свою работу, используя свои лучшие человеческие качества и черты. Руководство предпочитает достаточно жесткое контролирование сотрудников, что создает некоторые сложности во взаимодействиях подразделений.
Рациональная система управления предприятием, направленная на удовлетворение потребностей потребителей - залог качественного обслуживания. Суть же рационального менеджмента заключается в том, чтобы вывести предприятия на более высокий уровень экономической эффективности производства.
Изучив схему, отражающую систему управления в ООО «Сланцевский Водоканал», можно сделать вывод о том, что основную нагрузку в деле разрешение возникающих конфликтов должны нести руководители отделов, либо генеральный директор. Оптимальным в данных условиях выглядит сосредоточение таких полномочий на линейных руководителях.
Такое заключение напрашивается ввиду отсутствия во всей системе специализированного отдела или сотрудника, компетентного в данной профессиональной области. Делегирование искомых полномочий генеральному директору означало бы лишь формальное внимание к данной проблеме. Хотя потому, что у руководителя всей организации вряд ли нашлось бы достаточно времени для урегулирования, например, межличностных противоречий, возникших между сотрудниками цеха по транспортировке воды
Для того чтобы убедиться в правильности рассуждений, было сделано обращение к уставным документам организации. Так, были проанализированы должностные инструкции линейных руководителей отделов. Например, заместитель директора по экономике и финансам имеет среди прочих следующие обязанности:
Руководит работниками службы по персоналу, осуществляет координацию деятельности специалистов службы по персоналу.
Контролирует исполнение руководителями подразделений Общества законодательных, нормативных и локальных актов по вопросам кадровой политики Общества и работы с персоналом.
Возглавляет и организует работу по комплектованию Общества недостающими специалистами, служащими и рабочими в соответствии с целями, стратегии проводимой кадровой политикой Общества.
Возглавляет и организует работу по формированию резерва на выдвижение персона Общества на вышестоящие должности, в том числе передвижение руководителей специалистов.
Организует работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе их квалификации, личных, деловых качеств.
Организует проведение аттестации работников Общества, принимает участие в разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий.
Организует ведение учета личного состава Общества, его подразделений в соответствии унифицированными формами первичной учетной документации.
Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии Общества.
Проводит работу по изучению профессиональных, деловых и моральных качеств работников Общества в процессе их трудовой деятельности.
Контролирует посещаемость диспетчерских совещаний.
Обеспечивает поддержание благоприятного психологического климата по средствам распределения работников на основании их личных, профессиональных и деловых качеств.
Изучает и анализирует причины текучести кадров.
Взаимодействует с руководителями структурных подразделений при принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что фактически на руководителя возложены функции по поддержанию благоприятного климата в команде, налаживанию эффективного взаимодействия между сотрудниками и созданию максимально эффективной системы деятельности. Хотя в должностной инструкции прямо не говорится о доминирующей роли руководителя отдела в урегулировании проблемных ситуаций, все отмеченные обязанности указывают на необходимость владения навыками эффективного управления конфликтами и их своевременного применения.
Точно таким же образом обстоит ситуация и с должностными инструкциями прочих линейных руководителей. Функция управления конфликтами прямо в них не прописана, однако те или иные обозначенные обязанности дает четкое представление о том, что именно главы отделов несут ответственность за поддержание стабильного социально-психологического климата в коллективе, который является одним из необходимых условий эффективной и максимально продуктивной работы команды.
Сопоставив данные факты, можно сделать вывод о том, что система разрешения конфликтов в организации ООО «Сланцевский Водоканал» основывается на деятельности линейных руководителей, суть которой сводится к единовременной помощи сотрудникам в устранении последствий проблемных ситуаций подвластным и доступным линейному руководителю способом. Данный подход предполагает наличие известной степени свободы в действиях лиц, ответственных за разрешение конфликта. Этой свободой они наделены как в вопросах наполнения методического аппарата, как в выборе способов получения информации о состоянии климата в коллективе, так и непосредственно в выборе времени для проведения подобных мероприятий и распределении нагрузки между профилирующей деятельностью и обязанностями по поддержанию стабильности в коллективе.
Вместе с тем, для того чтобы оценить эффективность применяемого подхода необходимо, во-первых, рассмотреть интенсивность усилий, прилагаемых к выявлению спорных ситуаций и погашению очагов напряженности, которая будет выражаться в количестве рабочего времени, уделяемого линейным руководителем данным вопросам. Во-вторых, следует рассмотреть набор методов, применяемых для управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».
Изучение уставных документов позволяет сделать вывод о том, руководители отделов сосредотачивают свое внимание, в первую очередь, на профилирующей деятельности.
Вместе с тем, круг обязанностей, вменяемых линейным руководителям, весьма и весьма широк и не оставляет даже физической возможности планомерной работы по выявлению очагов конфликтности в подчиняющемся коллективе. Основные обязанности, в данном случае, занимают практически все рабочее время.
Подобное положение дел не позволяет рассчитывать на наличие четко выстроенной системы выявление очагов конфликтности.
Рис. 1. Частота возникновения межличностных конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал» в 2012 году.
Изучение текущей документации предприятия позволило обратиться к регистрации жалоб, выговоров и взысканий, которая ведется специалистами кадрового отдела. Эти данные никоим образом не анализируются, однако на их основании можно составить определенное, пусть и далеко не полное, представлении о напряженности в коллективе, например, за минувший календарный год.
Полученные данные (рис. 1) выглядят довольно показательными. Так, пики конфликтности, причем во всех трех категориях пришлись на февраль и июль, что объясняется самыми сложными периодами в работе предприятия. В указанные месяцы, в связи с проблемами в водоснабжении, которые могли быть вызваны в том числе и халатностью со стороны сотрудников, за что те были оштрафованы, резко возросло количество жалоб со стороны населения, что неминуемо повлекло рост напряженности в коллективе, а значит – увеличение числа регистрируемых случаев социальных конфликтов.
Безусловно, делать какие-либо выводы на основании сухих цифр не уместно, однако сохранение информации для дальнейшего использования выглядит вполне обоснованным.
В ходе исследования методом включенного наблюдения было выявлено, что система выявления, предупреждения и профилактики конфликтов, в том числе собрания, анкетирования или беседы с руководителем, отсутствует. Таким образом, линейный руководитель получает информацию о конфликте только когда произошел инцидент и занимается непосредственно его разрешением. Не следует забывать и о том, что предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.
В то же время можно говорить о весьма существенной вероятности несвоевременного вмешательства для управления конфликтом. Информация о наличии противоречий может дойти до руководителя уже в момент, когда негативных последствий избежать не удастся, либо, когда конфликт уже исчерпает себя по средствам не самого конструктивного решения.
Не выглядит невероятной и ситуация, при которой сведения о наличии конфликта вообще не станут достоянием лица, ответственного за погашение напряженности.
Еще одним моментом, требующим внимания, является отсутствие специализированного образования (необходимого для эффективного управления конфликтами) у линейных руководителей ООО «Сланцевский Водоканал». Это обстоятельство подразумевает отсутствие четко проработанной системы методов разрешения конфликтов.
Следуя заданной логике рассуждений, можно предположить недостаточно проработанную систему первичной профилактики конфликтов в организации. Этот состояние будет выражаться в отсутствии четкой схемы групповых и индивидуальных мероприятий, направленных на повышение уровня сплоченности и взаимоприятия в коллективе, создание благоприятной атмосферы и корпоративной культуры внутри отдельно взятого подразделения и организации в целом.
В свою очередь недостаток профилактических мероприятий в настоящем неизбежно скажется на работе по погашению и разрешению конфликтов в будущем, так как отсутствие должного уровня взаимопонимания, который не будет установлен в ходе тренингов или иных совместных мероприятий, станет отличной почвой для образования новых проблемных ситуаций.