3272

наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования.

Задание. Опираясь на приведенный материал и полученные знания по теме 5 описать процедуру делегирования полномочий, сформулировать задачи руководителя и подчиненного. Дать характеристику методам делегирования в соответствии с уровнями управления. Привести практический пример.

Тема 6. Основы эффективной организации управленческой деятельности

Критерии и показатели оценки эффективности управленческой деятельности. Коэффициентный метод оценки эффективности труда руководителя. Анализ и эффективность использования рабочего времени руководителя. Методы оценки качества и результативности труда руководителя.

Вопросы для самостоятельного изучения

1.Межличностная эффективность руководителя.

2.Оценка качества и результативности труда менеджера.

3.Эффективный менеджмент и организационная куль-

тура.

4.Управленческое обоснование эффективности работы подразделения.

5.Влияние управления на экономику предприятия.

6.Модель эффективной управленческой деятельности.

140

Основные положения темы 6

1. Особенности управленческой деятельности руководителя

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления – единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.

Соответственно руководитель – лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объеме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры.

Специализация управленческих функций и формы их ко-

ординации порождают жесткую функциональную структуру управления наукоемким предприятием. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

В соответствии с общей теорией управления труд руководителя, в первую очередь, связан с подготовкой и реализацией управленческих решений. Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива.

141

Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции, ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя – выработать эффективную стратегию развития и правильно организовать работу для ее реализации [24].

Руководитель, как было отмечено выше, – особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности труда руководителя:

1.Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства.

2.Работа руководителя в основном умственная.

3.Ненормированная работы руководителя.

4.Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений.

5.Труд руководителя не поддается количественному

учету.

6.Необходимость принятия большого количества решений за короткий период.

7.Если рабочий в течении рабочей смены выполняет в основном несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций.

8.Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

142

По утверждению руководителя Института рационального использования времени, ведущего эксперта Германии по рационализации труда менеджеров, профессора Лотара Й. Зайверта, многие руководители предпочитают [15]:

−правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

−решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

−сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;

−исполнять долг вместо того, чтобы добиваться резуль-

татов;

−снижать издержки вместо того, чтобы повышать при-

быль.

Следует обратить внимание, что в левой части всех этих высказываний отмечены вполне целесообразные и полезные действия, но ориентированные на процесс деятельности, а не на результат, на средства, а не на цель.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе, во взаимосвязи друг с другом.

2. Планирование управленческой деятельности руководителя

Качество управленческих решений определяется:

−своевременностью (решение необходимо принять именно в тот момент, когда это требует производственная обстановка),

−стимулирующими свойствами (решение должно предусматривать моральное и материальное стимулирование исполнителей),

−гибкостью (при сохранении общей целенаправленности оно должно поддаваться изменению),

143

−конкретностью содержания (точное определение состава и последовательности выполнения),

−единством и согласованностью (непротиворечивостью), полнотой, краткостью и четкостью изложения.

Большое значение в процессе принятия решений имеют условия их принятия: право принятия решений, полномочия, обязанность принимать решения, ответственность за принятые решения, компетентность в решаемых вопросах.

Право принятия решений обуславливает обязательность их выполнения. С правом принятия решений взаимосвязаны вопросы полномочий, под которым понимаются границы, в пределах которых тот или иной руководитель имеет право принимать решения. Руководитель, наделенный правом и полномочием принятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан его принимать.

Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия, и кто обязан принимать решения. За все решения коллегиальных органов ответственность несет их руководитель (единоначальник) организации, предприятия или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных органов (производственных совещаний, кулинарных советов) вступают в силу лишь после утверждения соответствующим руководителем.

Одним из необходимых условий принятия решений яв-

ляется компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части своих полномочий по принятию решений – делегирование полномочий.

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя.

144

Индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные планы работы с соответствующими планами выше – и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю.

В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы работы с другими руководителями, находящимися на одном (горизонтальном) уровне управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов.

При разработке «дерева целей», т.е. структурных моделей системы управления коллективом, которые отражают весь комплекс задач с распределением подцелей по уровням (в соответствии с их местом и соподчиненностью), следует придерживаться следующих правил:

1.Выделить (сформулировать) основную цель, например «повысить качество продукции».

2.Выделить (сформулировать) самостоятельные цели, которые помогут основной (конечной) цели. Эти цели существуют независимо друг от друга. Это означает, что каждая цель, находящаяся на данном (одном) уровне иерархии, не должна представлять собой подцель другой цели такого же уровня.

3.Для построения «дерева» требуется как можно точнее сформулировать подцели, так как от их реализации зависит достижение основной цели. Например, подцелями цели «повышения качества процессов производства» будут следующие:

− обеспечение производства квалифицированными кад-

рами,

145

−технологии производства,

−повышение технического уровня производства.

4.Схема допускает любую степень детализации, вплоть до решения конкретной производственной или научно – технической задачи. Например, подцель «совершенствование технологий производства» имеет подцели следующего уровня: внедрение прогрессивных техпроцессов, оснастки, резервных вариантов техпроцессов, средств и методов измерений и т.д.

5.Необходимо минимизировать количество целей и подцелей.

6.Ранжировать цели (т.е. определить ранг целей по степени важности их уровень в «дереве целей»).

Типичными ошибками при формировании «дерева целей» могут быть следующие:

− стремление сразу же перейти от первого уровня к последнему, минуя промежуточные уровни;

− недоучет (фактическое отсутствие) отдельных важных целей какого-либо уровня;

− на одном уровне целей, разных по масштабам и значению (некачественное ранжирование целей и задач).

3. Оценка эффективности использования рабочего времени руководителя

Четкое планирование работы руководителя должно обеспечить эффективность использования его рабочего времени, что дает возможность руководителю восстановить силы после работы для успешного продолжения деятельности. Эффективность работы руководителя зависят как от него самого, так и от его подчиненных.

146

Таблица 3.7 Классификация факторов эффективности труда

руководителя

−выполняет сначала приятначальнику, и отнимает рабочее

−направляет работу персонаний и этим самым мешает пла-

−принимает слишком много − берется за выполнение зада-

147

4. Планирование индивидуальной работы руководителя

Индивидуальный план работы руководителя содержит задачи, которые должны быть решены лично им, с указанием точных сроков их выполнения (решения). Планировать свою работу следует так, чтобы обеспечить выполнение всех задач руководства.

Планы индивидуальной работы руководителя составляются аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один день.

При планировании индивидуальной работы руководитель может использовать календари с делениями, указывающие время, специальные карточки, еженедельник с делениями по дням и часам, графики, информационные таблицы и т.д. Самый целесообразный способ планирования индивидуальной работы каждый руководитель выбирает сам, причем этот способ не должен требовать больших затрат времени и вызывать дополнительные нагрузки.

Практика показывает, чем больше времени затрачено на планирование работ, тем меньше его уходит на решение непосредственных управленческих проблем.

В индивидуальном плане работы следует предусматри-

вать:

−время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов, участия в комиссиях и т. д.;

−время для личных бесед или совещаний в более узком кругу (консультация с выше- и нижестоящими руководителями, сотрудниками, беседы с коллегами и подчиненными и др.);

−время для приемам посетителей; для участия в собраниях коллектива работников и конференциях;

−время для учебы, командировок и т. д.;

−время для обхода руководимого подразделения;

148

− личное время (перерыва).

Учитывая регулярно повторяющиеся работы (совещания, разбор почты, прием работников) в строго определенные часы и дни недели, можно наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою работу руководитель может на более значительные отрезки времени (квартал, год) путем разработки «регламентов работы».

В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение в соответствии с известной в психологии труда «нулевой утомляемостью», представленной на рис.

3.3.

Рис. 3.3. Влияние интенсивности работы руководителя на эффективность управленческой деятельности

Так, вопросами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы (вопросы, связанные с выполнением работы, научно-технические проблемы и т.п.). Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов (например, совещания по оператив-

149