2318

эффективности, по моделям закрытого типа основывается на показателях, отражающих использование внутренних ресурсов, используемых в производстве. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск продукции на единицу затрат. При этом обеспечиваются качество, удовлетворение спроса, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг.

191

Показатели эффективности рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Степень использования ресурсов (текущих издержек) определяется путем сопоставления издержек с объемом продаж. Эффективность использования различных ресурсов можно оценить показателями ресурсоотдачи, определяемыми на основе сопоставления результата с расходом различных ресурсов.

В методологии оценки эффективности управления используется также система показателей, позволяющих определить степень достижения поставленных целей управления за счет повышения производительности труда, формирования

иобеспечения качества трудовой жизни.

Всистемах открытого типа измерение эффективности производится с учетом факторов внешней среды. Главное внимание при оценке уделяется способности предприятия привлекать и экономично использовать ресурсы, быстро реагировать на изменения во внешней среде и гибко адаптироваться к условиям этих изменений. В то же время предприятия должны стремиться получить максимальный эффект от взаимодействия с внешней средой, который в зарубежной практике оценивается следующими показателями:

– экономическая эффективность деятельности предприятия и системы управления;

– внутренняя интеграция и координация процессов управления;

– адаптивность и скорость реагирования на внешние воздействия;

– уровень использования человеческого капитала.

Эффективность управления предприятием зависит от эффективности труда руководителя, основным критерием оценки являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные, экономические решения. Действия этих решений наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают

192

товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улучшают социальнопсихологический климат. Таким образом, эффективность труда руководителя оценивается социально-психологическими и производственно-экономическими показателями.

Исследование подходов к оценке эффективности управления предприятием позволяет сформировать систему общих критериев, характеристика которых приведена в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Иерархия критериев оценки эффективности управления

193

При построении системы менеджмента предприятия важное место занимает оценка внутренней эффективности процессов управления, которая показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике целей предприятия и отдельных групп. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли, доли рынка и обеспечения конкурентных преимуществ.

В зарубежной практике часто при оценке эффективности управления используют показатель максимизации темпов продаж, рассчитанный в соответствии с двумя переменными: инвестициями и прибылью.

Внутренняя эффективность управления предприятия всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Повышение индивидуальной производительности труда должно обеспечиваться действующим на предприятии механизмом мотивации. Рост производительности всей производственной системы зависит от использования методов научной организации труда, степени технического оснащения производства, рациональности использования ресурсов и эффективности методов управления.

С учетом двойственной природы производительности система управления должна строиться на основе эффективной мотивации труда при рациональном сочетании горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных и информационных технологий. Следовательно, эффективность управления предприятием зависит от уровня эффективности управления персоналом и уровня

194

эффективности управления организационно-техническими элементами производственной системы.

9.3.Модели организационных изменений

Внастоящее время специалисты в области науки и практики управления выделяют несколько моделей организационных изменений, которые преимущественно представляют собой последовательность этапов их осуществления.

Наиболее общим подходом, позволяющим концептуально рассматривать процесс изменений в организации, является

трехшаговая модель изменений, предложенная К. Левином.

Основу этой модели составляют такие этапы, как «разморозка», «движение», «заморозка».

Этап «разморозки» предполагает формирование своего рода готовности организации к процессу изменений путем отказа от прежних методов работы и поддержания новых тенденций и веяний. При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», переобучение.

На этапе «движения» необходимо формирование новых представлений и нового отношения персонала к деятельности организации, т. е. осуществляется постепенный переход к новым действиям и новому поведению, главным образом, за счет использования элементов организационной культуры (новые церемонии, обычаи, ритуалы и т. д.).

Этап «заморозки» связан с закреплением новых представлений и нового отношения работника к деятельности организации с целью предотвращения возврата к прежним методам работы. На данном этапе поддерживаются новое поведение, новые нормы, а также вводится новая система стимулирования.

Модель планируемых изменений, изначально предло-

женная Р. Липпитом, Дж. Уотсоном и Б. Уэстли, включает такие фазы, как поиск, вхождение в процесс, диагноз, планиро-

195

вание, действия, стабилизация и оценка результатов, закрытие проекта.

Фаза поиска предполагает совместную работу консультантов или агентов изменений и представителей организации с целью выявления проблем.

Фаза вхождения в процесс предусматривает развитие совместных контактов и ожиданий участников организационных изменений.

На основе собранной информации в рамках третьей фазы устанавливается диагноз, определяются специфические цели изменений.

Планирование предполагает определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям.

Действия связаны с проведением изменений.

В рамках следующей фазы имеет место стабилизация

и оценка результатов изменений, определяются цели и направления последующих действий.

Заключительной фазой процесса планируемых изменений является закрытие проекта, в результате которого осуществляется приобретение знаний и умений осуществления изменений ведущими специалистами организации.

Особенность модели планируемых изменений заключается в том, что указанные этапы могут осуществляться непоследовательно, т. е. не в том порядке, в котором они были рассмотрены. Это связано с возможными особенностями самой организации и процесса происходящих изменений.

Наиболее детальной проработкой отдельных элементов, а именно: осознанием необходимости изменений, воздействием на структуру власти и ее реакцией – отличается модель управления организационными изменениями, предложенная Лэрри Грейнером. Данная модель включает следующие этапы: давление и побуждение; посредничество и переориентация внимания; диагностика и осознание; нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; эксперимент и выявление; подкрепление и согласие.

196

В зависимости от перспективности осуществляемых изменений и применяемой в организации стратегии можно выделить модель EASIER, которая предполагает управление изменениями. Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями. Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента «обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.

9.4. Современные тенденции совершенствования управления предприятием

Современный этап развития характеризуется ускорением темпов технического прогресса и возрастанием его роли как фактора конкурентной борьбы. Предприятия вынуждены организовывать деятельность, нацеливающую весь персонал на удовлетворение потребителей, запросы которых постоянно растут. Для этого необходимо создать предприятие, «не имеющее границ», т. е. устранить все барьеры между такими функциями управления, как разработка, производство и маркетинг, и между различными категориями работников. Взаимосвязи предприятия с заказчиками и другими партнерами должны быть подчинены только двум целям – обеспечению требований потребителя и завоеванию рынка сбыта.

Применяемый в настоящее время ситуационный подход к управлению предприятием основан на использовании ситуации, т. е. набора конкретных обстоятельств, которые влияют на деятельность предприятия в данное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей предприятия.

197

Ситуационный подход основан на общей концепции управления, но предполагает использование специфических приемов, позволяющих варьировать решениями для достижения целей управления с учетом сложившейся ситуации.

Ситуационный подход позволяет увязать конкретные приемы и концепции управления с определенными ситуациями для того, чтобы достичь поставленных целей более эффективно. Он позволяет определить, какие ситуационные переменные лучше использовать для повышения эффективности управления.

Методология ситуационного подхода строится на следующих положениях:

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления: системного анализа, индивидуального и группового поведения, методов планирования и контроля.

2.Руководитель должен предвидеть вероятные последствия (положительные или отрицательные) от применения данной методики.

3.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой эффект будет иметь проводимое изменение.

4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы отрицательный наименьший эффект и обеспечивали достижение целей эффективными путями в условиях сложившихся обстоятельств.

Успех ситуационного подхода зависит от правильной оценки влияния переменных на принятие решения о необходимости различных изменений на предприятии. Установление данных переменных особенно важно в области лидерства, организационного поведения и структур управления. Задачей менеджера является выявить все переменные, классифицировать их на две группы (внутренние и внешние) и выбрать наиболее значимые, влияющие на успех предприятия.

198

С точки зрения практической значимости, большое признание на Западе получили в настоящее время семь элементов управления предприятием (концепция 7-S): стра-

тегия, структура, система и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков и совместные ценности, – характеристика которых приведена в табл. 9.3.

Данные элементы могут быть разделены на две принципиально различающиеся группы: «жесткие» и «мягкие». Первая группа элементов управления отражают формальную сторону предприятия: организационные структуры, стратегии

199

и системы управления. Во вторую группу входят: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместные ценности. Активное использование двух групп элементов при совершенствовании управления отличает, в частности, японские предприятия от американских.

Использование «мягких» элементов формирует результативный подход к управлению предприятием, сущность которого состоит в организации управления на основе прогноза будущих результатов деятельности: увеличения прибыли, стабильности кадров, улучшении конкурентного положения на рынке сбыта и других.

Использование модели 7-S обеспечивает предприятию следующие преимущества:

–модель является диагностическим инструментом для анализа неэффективных предприятий;

–модель направляет организационное изменение;

–модель совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными;

–менеджеры должны уделять внимание всем элементам, т. к. все они взаимосвязаны.

Современными тенденциями развития предприятия являются:

–развитие интеграционных операционных систем (гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, снижение размеров предприятий);

–развитие организационных структур (дивизиональные структуры, сетевые структуры, малые группы, внутренние рынки, стратегические центры прибыли);

–развитие систем управления качеством (бездефектная работа, активизация персонала, партнерство с поставщиками, самоконтроль);

–развитие систем стимулирования (участие в прибылях, развитие нематериального стимулирования);

200