2318

Стратегический менеджмент – это такое управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятии, адекватные воздействию внешней среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном итоге способствует достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Отличия стратегического и оперативного менеджмента приведены в табл. 5.2.

111

Окончание табл. 5.2

Один из крупнейших специалистов в области стратегического управления Г. Минцберг сформулировал три возмож-

ных, по его мнению, модели стратегического управления,

характеристики которых представлены в табл. 5.3.

Наиболее широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков получила модель стратегического управления по целям.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг организационных решений по проблемам, ориентированным на будущее. Предметом стратегического управления являются проблемы, классификация которых приведена в табл. 5.4.

112

Объектом анализа во внешней среде являются две группы факторов: с прямым воздействием и косвенным. При анализе факторов делового окружения рекомендуется использовать

модель «пяти сил», разработанную М. Портером:

1)конкуренция между продавцами внутри отрасли,

2)попытки организации из других отраслей завоевать покупателей с помощью товаров-заменителей,

3)возможность появления новых конкурентов в отрасли,

4)способность поставщиков сырья и полуфабрикатов диктовать свои условия,

5)способности потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Определяя настоящее положение предприятия в деловой среде, руководство должно оценить позиции конкурентов, темпы экономического роста, сильные и слабые стороны выбранной стратегии. Анализ конкурентного позиционирования позволяет выявить направления развития предприятия.

Кфакторам внешней среды также относятся: экономические, демографические, технологические, политические, социальнокультурные. Чем более неопределенной является внешняя среда, тем более гибкими должны быть стратегии развития предприятия.

Для оценки внешней среды используется бенчмаркинг, на базе которого изучаются лучшие результаты, полученные конкурентами, и выявляются пути и способы их практического достижения.

Анализ внутренних факторов проводится с целью выяв-

ления тех изменений, которые произошли на предприятии в результате его предыдущего стратегического плана. Оценку проводят по функциональным подсистемам, процессам, результатам. Состав факторов по функциональным подсистемам зависит от характера деятельности предприятия; процессы анализируются в соответствии с моделью М. Портера «цепочка ценностей»; результаты анализируются по всем направле-

114

ниям деятельности, среди которых выделяются наиболее перспективные (прибыльные).

Оценка проводится разными методами, но наиболее часто используются методы анализа жизненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе экспертной шкалы.

Кроме того, для анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия в процессе разработки стратегии можно использовать следующие методы: PEST-анализ, SNW-анализ,

SWOT-анализ.

На основе проведенного анализа внутренних и внешних факторов на предприятии формируются разные варианты развития, ориентированные на конкуренцию, на покупателей, на поставщиков, на продукты-заменители, на новые рынки сбыта.

Выделяются два базовых вида стратегии развития предприятия, которые позволяют реализовать конкурентное преимущество: стратегию низких затрат и стратегию дифференциации. Стратегия низких затрат позволяет получать сверхприбыли, даже продавая продукцию по ценам конкурентов. Стратегия дифференциации связана с созданием новых продуктов, обладающих более высоким качеством и полезностью для потребителя. Сравнение базовых стратегий развития и пути их реализации приведены на рис. 5.3.

115

Базовые стратегии предприятия

Рис. 5.3. Базовые стратегии развития и пути достижения конкурентного преимущества

При выборе стратегии развития предприятия используют прежде всего показатели финансовой выгодности того или другого варианта и лишь в исключительных случаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности человеческого потенциала и знаний, которые в современном менеджменте рассматриваются как главный источник конкурентоспособности предприятия.

Содержание проводимых изменений должно учитываться по стадиям жизненного цикла предприятия, так как на каждой из них реализация стратегии связана с вполне определенными действиями. Характеристика проводимых изменений приведена в табл. 5.5.

116

Таблица 5.5

Характеристика изменений по стадиям жизненного цикла предприятия

На содержание и характер проводимых изменений оказывают влияние и такие факторы, как размеры и темпы роста предприятия, проявляющиеся в разной интенсивности стратегических изменений, которые связаны с появлением различных стратегических задач.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую стратегию предприятия невозможно или нецелесообразно.

Решая стратегические задачи, предприятие имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, значительно смягчить ее негативные

117

последствия, либо с максимальной выгодой использовать появившиеся возможности.

Выявленные стратегические задачи могут сводиться к осуществлению мероприятий, направленных на укрепление стратегических позиций и неуязвимости предприятия, повышение гибкости системы управления. Содержание стратегических задач приведено в табл. 5.6.

Эффективность управления на основе решения страте-

гических задач зависит от ряда обстоятельств: от понимания сути происходящих изменений, от знания потребностей рынка и возможностей конкурентов, от потенциала предприятия. Большая роль в повышении эффективности управления отводится оперативности управленческих решений, надежности и качеству информации о происходящих изменениях во внешней и внутренней среде предприятия.

118

Вопросы для самопроверки

1.Дайте определение понятий «стратегическое видение», «миссия», «стратегия», «стратегический план предприятия».

2.Что такое цель (цели) предприятия? Какие виды целей Вы знаете?

3.Какие конфликты могут возникнуть при формировании целей?

4.Что понимается под технологией

SMART?

5.Определите сущность управления по целям (MBO).

6.Какие модели стратегического управления Вы знаете?

7.Какова роль стратегического планирования в деятельности предприятия?

8.В чем состоят различия стратегического и оперативного менеджмента?

9.Какие методики анализа среды предприятия можно использовать для формирования стратегии?

10.Дайте характеристику базовых стратегий предприя-

тия.

119

6. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Любая реорганизация неизбежно проходит через стадию дезорганизации.

Тадеуш Котарбиньский

Изучив тему 6, студент должен:

–знать типы и виды организационных структур управ-

ления;

–уметь разрабатывать проекты в сфере менеджмента

сучетом нормативно-правовых, ресурсных ограничений;

–владеть современной методикой построения организационной структуры управления предприятием.

При изучении темы необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:

организационная структура и структура системы управления предприятием, механистические и органические структуры, методы проектирования и реорганизации организационных структур управления.

6.1. Организационная структура и структура управления предприятием

Построение структур управления предприятием – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, содержание которой состоит в организации процессов управления, т. е. процессов принятия и реализации управленческих решений.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура предприятия отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами людьми, а структура управления создает механизм координации, обеспечивающий эффективное достижение целей и решение задач. Мероприятия по изменению на

120