2318

печения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства непокорности.

Для обладания властью необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, влиять на него. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, характеристика форм власти приведена в табл. 8.1.

Перечисленные основные формы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут использоваться неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организаций.

161

По мере роста способностей исполнителя к способностям руководителя возрастает необходимость поиска сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. В этом случае существует две формы побуждения исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и уча-

стие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно основано на власти примера и власти эксперта. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность, какой бы она ни была.

Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, работают усерднее на сформулированную с их участием цель.

Эффективность труда руководителя во многом зави-

сит от стиля его руководства, под которым понимается устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем.

Ренсис Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонноавторитарная, консультативно-демократическая, основанная на участии. Руководители первой системы имеют характеристики автократа, второй – могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными (но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений). Руководители третьей системы проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Четвертая система подразумевает групповое решение и участие работников в принятии решений. Разновидности авторитарного стиля управления: «эксплуататорский» и «благожелательный».

162

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным и не спрашивает их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания что, как и когда делать; в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

При «благожелательной» разновидности авторитар-

ного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступать по-своему.

В зависимости от личных качеств руководителя различают три стиля руководства, характеристика которых приведена в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Характеристика индивидуальных стилей руководства

163

Выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативный» и «партисипативный».

Вусловиях «консультативного стиля» руководитель

взначительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать лучшее, что они предлагают.

«Партисипативная» разновидность демократическо-

го стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают, используют консультативные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.

Либеральный стиль управления заключается в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет границы решений, а сам отходит на второй план. «Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно данной точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим критериям.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным.

164

8.2. Управление в формальном и неформальном коллективах, групповая динамика

Процесс управления относится к созданию и функционированию формального предприятия, т. е. группы, созданной на основании действующего законодательства. На предприятии существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Эффективное управление каждой формальной группой внутри предприятия имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие предприятие как систему. Предприятие в целом сможет эффективно выполнять свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из его структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности.

Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Какой бы численности они не были – это формальные организации. Их первейшей функцией по отношению к предприятию в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. Как только создана формальная организация, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководителей.

Необходимым условием эффективности управления в современных условиях является умение работать в малых группах, созданных самими руководителями, таких как произ-

водственные группы, бригады, различные комитеты и комис-

сии, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

В соответствии с другой классификацией выделяется пять типов групп, четыре из которых являются формальными, т. е. создаются для достижения целей предприятия, а одна

– неформальной, что предполагает добровольное участие работников в группе, преследующих собственные цели коопе-

165

рации. Схема образования формальных и неформальных групп дана на рис. 8.2.

Организационный

процесс

Рис. 8.2. Схема образования формальных и неформальных групп

Выбор типа группы зависит от целей, поставленных на предприятии, которые определяют такие характеристики группы, как число участников, их подбор, роли и статус.

Неформальной группой называется спонтанно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярные взаимоотношения для достижения определенной цели, которые являются причиной существования такой неформальной организации.

В неформальных группах имеется иерархия, лидеры и задачи, неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов группы эталонами поведения. Нормы подкрепляются системой поощрений и санкций.

166

Несмотря на то, что неформальные группы создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей. Неформальные объединения людей часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Менеджер должен знать неформальные группы и взаимодействовать с ними.

Основной причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одной из самых сильных эмоциональных потребностей человека. Большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому работники часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести. Другими причинами вступления в неформальные организации являются помощь, защита, общение, тесное общение и симпатия.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без стеснения обращаться к своему руководителю за помощью, советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то руководителю следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие работники считают, что их руководитель в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать о необходимом выполнении определенной работы, или боятся критики.

Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления работников в те или иные группы, например объединение усилий для опротестования вредных условий труда. Защитная функция приобретает большое значение, когда начальству не доверяют.

Одной из важных причин принадлежности к неформальной группе является общение, обеспечивающее доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности

167

в психологической защите и принадлежности, обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Работники часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных групп:

–социальный контроль: чтобы быть принятым группой, работник должен соблюдать нормы приемлемого и неприемлемого поведения;

–сопротивление переменам: перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

–неформальные лидеры: они приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы аналогично тому, как это делает лидер формальной организации.

Неформальной группой всегда необходимо эффективно управлять. Одна из самых больших трудностей, мешающая эффективному управлению группами, – это изначально невысокое мнение о них руководителей формальных предприятий.

Успешное управление группами на предприятии требует от менеджеров большого искусства как на этапе их формирования, так и в процессе деятельности. Групповые формы организации труда и управления имеют множество преимуществ по сравнению с традиционными формами.

8.3. Разрешение конфликтов и противоречий

вколлективе

Вруководящей работе трудно избежать крупных и тем более малых служебных конфликтов, которые практически являются неотъемлемой стороной деятельности управленческого персонала.

Источниками конфликтных ситуаций в первичных трудовых коллективах являются:

168

–расхождение индивидуальных общих интересов;

–несоответствие способов действий отдельных людей принятым в коллективе нормам;

–резкое расхождение взглядов различных работников на одни и те же явления действительности, связанные с их трудовой и нетрудовой деятельностью;

–недостатки в организации производства и труда; нечеткое распределение функций и ответственности между работниками.

Конфликтные ситуации можно классифицировать по нескольким признакам, приведенным на рис. 8.3.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или предприятия в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Противоречие, под которым понимается высказывание или поступок, направленный против кого или чего-нибудь,

может являться начальным этапом конфликта. Поэтому в дальнейшем категории «конфликт» и «противоречие» будут рассматриваться под термином «конфликт».

Процесс принятия решений группой становится более эффективным, работники имеют возможность выразить свои мысли, удовлетворив личные потребности в уважении и власти. Различные точки зрения могут привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку их обсуждения проходят до их фактического исполнения.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

169

Признаки классификации конфликтных ситуаций и их виды

Рис. 8.3. Признаки классификации и виды конфликтных ситуаций

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Управление конфликтом предполагает необходимость применения причин возникновения конфликтной ситуации.

Основными причинами конфликта признаются ограни-

ченность ресурсов, которые можно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях, различия в ценностях; различия в манере поведения, в уровне образования; плохие коммуникации. Модель конфликта как процесса показана на рис. 8.4.

170