2318

Роли целей:

1.Выполняют функцию инициативы, т. е. отражают глубинные мотивы и особенности поведения индивидуумов

иорганизации в целом.

2.Инструмент управления: концентрируют внимание на определенных направлениях, влияющих на формирование структуры и процедур управления.

3.Критерий принятия решений: служат в качестве механизма для обоснования затрат и выбора альтернатив.

4.Инструмент координирования: хорошо сформированная система целей, воспринятая коллективом, позволяет избежать конфликтов между лицами, принимающими и исполняющими решения.

5.Инструмент контроля: служат нормативом, с которым следует сопоставлять результаты.

Процесс формирования целей предприятия называют целеполаганием и рассматривают как одну из общих функций управления предприятием наряду с планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям, приведенная в табл. 5.1.

101

Окончание табл. 5.1

На предприятии должна быть разработана система целей – совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей. Общая цель (генеральная цель) отражает концепцию развития предприятия в целом и важнейшие направления ее деятельности, раскрывает сущность миссии – финансовая устойчивость, увеличение выпуска продукции, увеличение доли рынка и т. д. Специфические цели конкретизируют общую цель (цели подразделений и групп персонала и т. д.).

Общая (главная) цель организации является основой стратегического развития и установления ключевых целей по таким важнейшим подсистемам, как маркетинг, производ-

ство, НИР, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии и общей цели предприятия. Другими словами, цели указанных подсистем являются специфическими целями предприятия.

Направления целей могут быть различными: величина прибыли, рентабельность, положение на рынке, производительность, материалоемкость, фондоемкость, фондоотдача, финансовые ресурсы, капитал, движение денежных средств, кредиты, разработка и производство продукции, обновление ассортимента, технологии и т. д., изменения в организации управления предприятием, оказание помощи обществу, благотворительность.

Деятельность предприятия объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менедж-

102

менту П. Ф. Друкер, управление на предприятии не может сосредотачиваться на одной цели, необходимо определять несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Кроме того, каждому предприятию необходимы страте-

гические и финансовые цели. Стратегические цели – это укрепление положения в отрасли и повышение ее конкурентоспособности; финансовые цели – это запланированные финансовые показатели.

Ключевая роль принадлежит целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки предприятия в длительном периоде. Важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиента, которая непосредственно предопределяет успех предприятия в конкурентной борьбе.

При разработке целей необходимо принимать во внимание возможность возникновения различных конфликтов:

1. Внутренний конфликт – противоречие интересов подразделений организации: цехов, участков, отделов, служб, личностей.

2. Внешний конфликт – столкновение интересов продавца и покупателя, поставщика и потребителя, кредитора

идолжника, собственника и профсоюза.

3.Временной конфликт – несовпадение временных периодов реализации целей, опережение или отставание.

Большое значение для предприятия имеет концепция управления по целям (MBO – management by objectives), кото-

рая впервые была упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в книге «Практика менеджмента».

Существует много определений управления по целям. Управление по целям – это систематический и органи-

зованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться

на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудни-

103

ков, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Принципы MBO:

1.Цели разрабатываются не только для организации, но

идля каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2.Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.

3.Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника – это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинает лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

4.Оценка проделанной работы и постоянная обратная

связь.

5.Все цели должны соответствовать правилу SMART, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

Технология SMART предполагает, что при формировании целей необходимо придерживаться следующих правил, т. е. цели должны быть:

1)специфическими (Specific),

2)измеримыми (Measurable),

3)неслучайными, обоснованными (Assignable),

4)реальными (Realistic),

5)определенными во времени (Time-related).

104

Процесс управления по целям включает этапы:

–уточнение полномочий и обязанностей руководителей всех уровней; разработка целей и задач;

–составление планов достижения поставленных целей;

–контроль;

–измерение, оценка работы и достигнутых результатов,

ипо каналам обратной связи корректировка заданий и согласование новых целей.

Для организации выполнения планов развития предприятия менеджеры формируют структуры, разрабатывают показатели, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого работника, подразделения и предприятия в целом.

В зарубежной практике часто используется модель управления по результатам, включающая следующие направления: повышение эффективности деятельности; улучшение структуры, средств и способов управления; совершенствование стиля руководства и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.

Стадии процесса управления по результатам включа-

ют: составление автопортрета трудового коллектива; планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических планов; достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стили, методы и технику; контроль достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам работы используются в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

В последние годы возникли некоторые препятствия

кприменению модели управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая

кпостановке целей руководителей низовых уровней управления. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотива-

105

ция и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации управленческого контроля.

Процесс управления по результатам имеет большую трудоемкость, что является серьезным препятствием к его применению. Наибольшее внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатах, что нередко приводит к отвлечению от стратегических целей развития предприятия. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

На любом крупном предприятии складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. На практике для этого используется построение модели в виде древовидного графа – «дерева целей», которое позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели предприятия. Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой на предприятии структуры управления.

Врезультате на предприятии формируется определенная система целей, в рамках которой цели должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы, т. е. распределены по важности, первоочередности достижения. Цели можно ранжировать по вкладу в развитие предприятия, по возможности достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, по числу возникающих проблем при их реализации.

Взависимости от особенностей предприятия постановка целей может происходить централизованно и децентрализо-

ванно. В первом случае общие цели формирует высшее руководство, но для низших уровней управления они оказываются навязанными, что может привести к сопротивлению исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы

106

отсутствуют, но высшему руководству приходится согласовывать цели подразделений с общими целями предприятия.

Децентрализованное установление целей, в свою очередь, может осуществляться двояко: как конкретизация на низовых уровнях управления общих установок, поступивших «сверху», и как формулировка своих собственных целей. В последнем случае высшее руководство определяет общую цель предприятия на основе обобщения целей подразделений, но процессы постановки целей контролируются централизованно.

5.3. Стратегическое планирование и его роль в управлении предприятием

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегии предприятия, которая является составной частью общего стратегического управления, вклю-

чающего три этапа:

–планирование стратегии и учет влияния различных факторов;

–разработку программ, планов и методов реализации

стратегии, определение изменений в структуре, культуре

иресурсах;

–контроль и оценку выполнения запланированных действий, выявление отклонений и корректировку системы планов.

Многообразие целей предприятия приводит к необходимости разработки системы взаимосвязанных планов работы, направленных на их достижение.

При разработке планов выполняются важнейшие управленческие функции:

–формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты в соответствии со стратегией развития предприятия;

107

– производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей;

– определяются временные рамки достижения целей

ивыполнения задач;

–определяются измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач;

– организуется доведение планов до исполнителей и определяется степень ответственности за их выполнение.

Взаимосвязи между планами предприятия показаны на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Взаимосвязь между планами предприятия

Характер взаимосвязи показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы, поэтому вопросы стратегического планирования являются предметом современного менеджмента предприятия.

Логическую модель стратегического планирования разработал Б. Хендерсон, рекомендовавший строить стратегии, концентрируясь на собственных сильных сторонах против слабых сторон конкурентов.

108

В данной модели процесс развития рассматривается как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению выбранной и обоснованной стратегии.

Теоретические основы разработки стратегии не отличаются единством подходов, и в настоящее время все большее признание находит подход, получивший название «Стратегическое управление в реальном масштабе времени». Данный подход означает переход от фокусирования на планировании стратегии к разработке механизмов адаптации предприятия к изменениям во внешней и внутренней среде. Поэтому предприятие вынуждено одновременно уточнять стратегию и решать возникающие новые стратегические задачи.

Центральным звеном модели стратегического планирования является стратегия, логика формирования которой приведена на рис. 5.2.

Возможности

окружающей

среды

Внутренний

потенциал

предприятия

Рис. 5.2. Логика формирования стратегии предприятия

Анализ взаимосвязи факторов позволяет сформировать стратегию как определенный набор способов достижения предприятием своих целей. Основу стратегии должны состав-

109

лять ключевые направления деятельности, которые отражают стратегический интерес и повышают конкурентоспособность предприятия.

Стратегия включает несколько элементов: систему целей, приоритеты распределения ресурсов между подразделениями, правила осуществления управленческих действий. Выделяются следующие виды стратегий: генеральная, функциональные, специальные.

В наибольшей степени на выбор стратегии оказывают влияние конкурентные преимущества, которыми предприятие обладает или к которым стремится в будущем. Важными факторами, определяющими стратегию, являются: характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.

Стратегия определяется также организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры, система управления, отлаженность механизма планирования на предприятии.

Стратегическое планирование включает три этапа: разработка вариантов с учетом внутренних, внешних возможностей, доводка вариантов, оценка и выбор наилучшего.

5.4. Обобщение моделей стратегического управления

Стратегическое управление представляет процесс,

определяющий последовательность действий по разработке

иреализации стратегии, включающий постановку целей, выработку стратегий, распределение необходимых ресурсов

иподдержание необходимых взаимоотношений с внешней средой.

Выделяются следующие виды стратегического управ-

ления: управление на основе экстраполяции тенденций; управление на основе предвидения изменений; бизнес-план как основа стратегического управления; управление на основе решения стратегических задач.

110