2318

В рамках модульного обучения менеджеры получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов и потребностей предприятия. Особое внимание уделяется вовлечению специалистов по управлению в решение практических управленческих задач и выработку решений по совершенствованию личной работы и деятельности предприятия в целом. Для этого формируются управленческие команды, члены которых в процессе обучения совместно решают актуальные проблемы управления предприятием.

4.5. Реализация функции управленческого контроля

Процесс контроля состоит в установке стандартов управления, измерении достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от ожидаемых. Эффективно организованный контроль должен быть простым и своевременным, иметь стратегическую направленность на конечные результаты.

Слово «контроль», как и слово «власть», рождает отрицательные эмоции, в понимании людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль можно отнести к таким функциям управления, которые состоят в обеспечении подчинения низовых уровней вышестоящим, исполнителя и руководителя и т. д.

Д. Бодди, Р. Пейтон определяют контроль в общем понимании как процесс обеспечения достижения предприятием поставленных целей, оценки полученных результатов и предупреждение возникновения неблагоприятных ситуаций, препятствующих достижению целей. В управлении предприятием процессы контроля связаны с количественной и качественной оценкой результатов деятельности за конкретный период. Поэтому главными составляющими данной управленческой функции являются: наблюдение, проверка, учет и анализ.

91

В процессах управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его результатам производится корректировка раннее принятых управленческих решений, планов и даже норм и нормативов.

Применение современных методов управления значительно изменило содержание процессов управленческого контроля путем передачи части функций непосредственным исполнителям. В этих условиях контроль становится более экономичным и менее жестким за счет сокращения контрольных функций, выполняемых менеджерами различных уровней управления.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами: всеохватывающий характер, четкая стратегическая направленность, постоянное предотвращение ошибок, своевременность, экономическая целесообразность, эффективность, объективность, соответствие целям управления и характеристикам контролируемого процесса.

При осуществлении контроля определяются успехи и неудачи, а также их причины, что позволяет достаточно быстро адаптировать предприятие к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль является фундаментальной функцией управления, т. е. планирование, построение структур, мотивацию необходимо рассматривать как части общей системы контроля на предприятии. Функциональные подсистемы контроля выделяют в зависимости от областей деятельности предприятия: производство, финансы, персонал, маркетинг, обеспечение качества, инновации.

Взаимосвязь контроля с другими функциями управления предопределяет три вида, осуществляемых в практике предприятия: стратегический, тактический, оперативный, характеристика которых приведена в табл. 4.2.

92

По мнению В. В. Глухова, основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения путем разработки должностных инструкций, доведения формулировки целей до персонала, настройки работы административного аппарата на управление по целям и результатам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе работы сотрудников и является прерогативой их непосредственного руководителя. При текущем контроле используется обратная связь в ходе работ для того, чтобы достичь требуемых результатов, прежде чем возникшая проблема потребует больших затрат.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Данный вид контроля дает руководству предприятия информацию, необходимую для планирования и оценки реальности выполнения

93

планов, для мотивации работников за достижение запланированных результатов.

Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов.

Первый этап связан с разработкой стандартов и нормативов, отражающих задачи управления, параметры оценки деятельности предприятия и источники информации о них; строится информационная модель, в которой отражаются потоки информации и ресурсов, а также места (точки) контроля (наблюдения и измерения).

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле-

нии реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько полученные результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы выявленные отклонения. Измерение результатов является самым трудоемким и дорогостоящим процессом контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. В процессах измерения и наблюдения накапливается информация, которая используется для принятия правильного управленческого решения и адекватно описывает исследуемое явление или процесс.

Завершающий этап контроля состоит в корректировке деятельности предприятия, при этом менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты и планы деятельности.

Правильность решения зависит от параметров, полученных при контроле:

– положительные, в этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приводящих к данным результатам, например, увеличение поощрений, инвестиции, расширение производственных мощностей;

94

–отрицательные – выбираются меры по исправлению, например, усиление руководства, повышение уровня квалификации персонала, иногда пересмотр стандартов;

–нейтральные, когда не планируется никаких корректировочных мер, однако контроль должен не прекращаться.

Описанная модель контроля составляет основу управления по отклонениям, которые выявляются при анализе целей, формализующихся в систему нормативов, и являются основой принятия управленческих решений. Отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. Если отклонения незначительные, то подчиненные могут их исправить самостоятельно, даже не ставя в известность руководителя. При значительных отклонениях, создающих опасность для развития предприятия или подразделения, руководителю приходится самому принимать соответствующие решения по их устранению.

Управление по отклонениям используется для обучения персонала, расширения их кругозора, овладения новыми методами работы или новыми направлениями деятельности. Внедрение данного метода управленческого контроля связано с созданием специальной системы учета отклонений и оповещения

оних руководителей, что ведет к дополнительной бюрократизации управления.

Для повышения эффективности управленческого контроля применяются современные методы:

–бенчмаркинг (метод сравнительного анализа эффектив-

ности);

–тотального контроля качества и тотального менеджмента качества;

–целостности контроля как функции управления. Данные методы обеспечивают постоянное улучшение

деятельности за счет непрерывного совершенствования всех процессов, в том числе и процессов контроля.

95

Метод тотального контроля был предложен А. Фей-

генбаумом, который предложил строить стратегию менеджмента на полной ответственности за качество. Разработанное им общее руководство по контролю включает четыре направления деятельности: разработку программ контроля, проектирование системы контроля в соответствии с требованиями потребителя, установление ответственности руководства, организацию всестороннего контроля качества.

Контроль как функция управления связан с делегирова-

нием полномочий по контролю непосредственным исполнителям предприятия. За построение общей структуры системы контроля несет ответственность высшее руководство предприятия. В общем виде структуру системы тотального контроля качества можно представить схемой, приведенной на рисунке.

Система тотального контроля качества является ин-

формационной системой и механизмом для обеспечения участия всех работников предприятия в деятельности по непрерывному повышению качества. Для воспитания сознательного отношения каждого работника к качеству необходимо сформировать в организационной структуре предприятия группу координаторов, в задачи которой входят: осуществление связей между подразделениями при решении вопросов обеспечения качества и организация обучения ратников методам и средствам контроля.

Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охватывает все этапы жизненного цикла продукции и связывает контроль с другими управленческими функциями, такими как планирование, координация, организация и стимулирование.

96

Общее руководство системой контроля

Организационно-техническое обеспечение процессов контроля качества

Анализ данных о качестве входов и выходов процессов

Организация управления процессами в производственной системе и процессами

контроля качества

Структура системы тотального контроля качества

Вопросы для самопроверки

1.Определите содержание основных функций управления.

2.Охарактеризуйте классификацию функций управления.

3.В чем заключается процессный подход к управлению?

4.Определите содержание функции планирования.

5.В чем заключается содержание функции организовы-

вания?

6.Какие виды контроля Вы знаете?

7.Что понимается под мотивацией? Какие теории мотивации раскрывают содержание труда в организации?

97

5. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным.

Л. А. Сенека

Изучив тему 5, студент должен:

–знать подходы к классификации целей управления, методы стратегического планирования;

–уметь выявлять проблемы экономического характера для постановки целей и формулировки стратегии управления предприятием;

–владеть методами аналитической работы при выборе

иобосновании стратегии развития предприятии.

При изучении темы необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:

цели, миссия, видение, целеполагание, стратегическое планирование, модель стратегического управления, методы выбора и обоснования стратегии развития.

5.1. Понятие стратегии и элементы стратегического плана предприятия

Стратегия предприятия – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегия предприятия – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей предприятия.

Непрерывное изменение внешней и внутренней среды компании обусловливает постоянное изменение и корректировку стратегии организации, поэтому создание стратегии – это процесс, а не единовременное действие.

98

На предприятии рекомендуется формирование системы

стратегического менеджмента, под которым понимается процесс формирования менеджментом предприятия стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. В рамках указанных рекомендаций также предлагается разработка стратегического плана предприятия, который должен включать:

1)стратегическое видение (направление развития);

2)миссию;

3)долгосрочные и краткосрочные цели;

4)стратегию их достижения.

Стратегическое видение – маршрут движения органи-

зации в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ организации, какой она должна стать в будущем.

1. В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии, предназначения и смысла существования организации (ценности, принципы работы).

2. В узком смысле миссия рассматривается как сформулированное утверждение причины и смысла существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия объясняет суть деятельности организации, специфику бизнеса и путь развития организации – все то, что отличает эту организацию от остальных в данной отрасли. Миссия формирует представление о предприятии, дает представление о его предназначении, сущности его деятельности.

Миссия должна быть выражена в простых определениях, письменно изложена и широко известна персоналу предприя-

99

тия. Миссия должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности предприятия, от которых зависит успех.

Большое значение имеет формулировка миссии структурных подразделений компании, поскольку определяет их роль и деятельность в организации. Например, миссия отдела кадров – содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизация потенциала всех работников.

Миссия службы безопасности – обеспечение защиты персона-

ла и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

5.2. Цели предприятия и их классификация

Постановка целей деятельности является отправной точкой управления предприятием. Выбор цели является также одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и реализации управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируются стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий. Иными словами, цель является тем стержневым моментом, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Существует множество определений целей:

–цель – идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы;

–цель указывает общее направление достижения лучшего результата;

–цель определяет желаемое состояние объекта управле-

ния;

–цель – конкретные результаты, которые хотела бы добиться группа людей, работая вместе;

–цель – конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

100