2318

водством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данное направление деятельности предприятия. Руководители функциональных вторичных служб (производственной, технической, сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

6. Ускорение процессов нововведений привело к необходимости формирования временных структур, которые органически вписываются в систему управления предприятием. Разновидностями этого типа структур являются проектные,

матричные, программно-целевые структуры.

Проектная структура управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта. Это временная структура, когда проект завершен, команда исполнителей распадается, участники проекта переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу. Такая структура обладает большой гибкостью,

она концентрирует все усилия на решение одной задачи. В то время как руководитель отдела должен «разрываться» между несколькими проектам одновременно, руководитель проекта концентрирует внимание только на решении данной задачи.

Существует несколько типов проектных структур. В так называемых чистых, или вводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию функциональной постоянной структуры данного предприятия. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все ресурсы, выделенные для решения данной задачи. Чисто проектные структуры применяются для решения крупномасштабных

131

задач, например, внедрение нового подхода к управлению качеством. В случае менее крупных проектов руководитель в основном является консультантом высшего руководства предприятия, которое координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Типовая проектная структура управления приведена на рис. 6.3.

С целью облегчения задач координации на предприятиях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Матричные структуры, напоминающие решетку, построены на принципе двойного подчинения исполнителей, члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не все предприятие, а лишь часть его, при этом успех зависит от того, в какой степени руководители обладают профессиональными качествами и могут выступать в проектной группе лидерами. Матричная структура относится к органическому типу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся атрибутами матричного предприятия.

Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры системы управления предприятием называют бюрократическими, или механическими. Характерной их чертой является высокая централизация в управлении.

Программно-целевые, проектные, матричные, дивизиональные организационные структуры управления называются адаптивными, или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды

ипотребностями самих предприятий. Эти структуры особенно эффективны там, где внедряются новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятия, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ

ипроектов.

132

6.4. Выбор и этапы построения структуры управления

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям и внутренним факторам деятельности предприятия. Поэтому выбор структуры осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих влияние на подходы к ее проектированию и перестройке. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать с точки зрения достижения поставленных перед ней целей и возможностей, которые новая структура управления создает для развития предприятия и повышения эффективности его деятельности. На конкретную структуру управления оказывает влияние несколько групп факторов, прежде всего масштаб и структура предприятия.

Другая группа факторов, от которых зависит структура, – технологические. В условиях автоматизации производственных процессов структура управления бывает гораздо более простой.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления, можно значительно снизить соответствующие затраты.

И, наконец, на структуру управления оказывает влияние человеческий фактор, т. е. социальная структура персонала

ивзаимоотношения между людьми.

Вряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов – географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства.

134

Эффективным структурам управления свойственны:

–взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно звено вызывает соответствующие изменения в других;

–динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внутренним и внешним условиям;

–стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних внешних факторов.

Поскольку структура управления должна обеспечивать достижение целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах предприятия.

Согласно классической теории управления структура управления должна строиться сверху вниз, а последовательность ее построения должна соответствовать этапам процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение предприятия на сферы, затем поставить конкретные задачи, а потом выработать правила и спланировать конкретные действия. Главное, чтобы спроектированная структура была гибкой и соответствовала поставленным целям

изадачам.

Характеристика типовых этапов построения структуры управления приведена в табл. 6.5.

Таблица 6.5

Последовательность действий при построении структуры управления

135

Окончание табл. 6.5

Сформированная структура постоянно изменяется при изменениях в стратегиях и планах деятельности предприятия. В настоящее время даже успешно функционирующие предприятия должны регулярно оценивать степень адекватности структур к изменениям во внешней среде.

6.5. Основные направления развития структур управления

Процесс совершенствования управления предприятием чаще всего сопровождается заменой или дополнением иерархических структур на органические. На основании анализа направлений изменений в управлении можно выделить следующие тенденции:

–признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

–планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития предприятия и изменением внешней среды;

–оценка эффективности структур с точки зрения влияния на потенциал предприятия;

–стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

136

– усиление роли руководителя в создании и поддержке деятельности команд (групп), которые положительно влияют на общие результаты управления предприятием.

Процесс реструктуризации структуры системы управления осуществляется созданными специальными группами при содействии профессиональных консультантов. На практике совершенствование структур управления может быть связано с внедрением следующих изменений:

–сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшими и низовыми уровнями руководства;

–переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений

ипериодической сменой лидеров;

–снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жестких

иболее гибких норм и стандартов;

–отказ от жесткого распределения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).

При выборе направления совершенствования структуры необходимо учитывать стратегию развития предприятия. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует предприятие. Одна из основных ошибок, совершаемых руководством, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру предприятия. Структура зависит от стратегии, и при ее изменении необходимо учитывать направления развития стратегического плана. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структурных изменений в процессах стратегического планирования обрекают многие эффективные управленческие решения на неудачу.

Любая перестройка структуры управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация должна быть направлена на то, чтобы путем

137

совершенствования структуры повысить эффективность управления предприятием. Главными показателями улучшения управления являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителя, ускорение нововведений и технологического развития.

Структурные изменения являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегиях развития предприятия.

Взаимосвязь между новой стратегией развития предприятия и необходимыми структурными изменениями показана на рис. 6.4.

Из рисунка следует, что при реализации или изменении стратегии руководство предприятия должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры и планирования. В кризисных условиях изменения

вструктурах управления направлены на создание условий для выживания предприятия, которые включают рациональное использование ресурсов, снижение затрат и более четкую работу управленческого персонала.

Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления.

Для этого используют такие параметры, как:

–затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат

вобщих затратах);

–производительность управленческого персонала;

–удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Оценка эффективности новой структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений.

138

Определение стратегии и количественно измеримых целей

предприятия в целом

Уточнение целей отдельных руководителей

Рис. 6.4. Взаимосвязь между изменением стратегии и совершенствованием структуры

139

Для данной оценки можно использовать показатели, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, масштабы управления, количество звеньев, механизм координации, распределение ответственности. Следовательно, структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации.

Вопросы для самопроверки

1.Что такое «элемент» структуры управления, и в каких формах он может быть представлен?

2.Какие виды связей существуют между элементами структуры?

3.Дайте обобщенную характеристику типов структур управления.

4.На базе каких принципов строится иерархическая структура управления?

5.Раскройте содержание концепции бюрократической структуры управления.

6.Приведите краткую характеристику, опишите достоинства и недостатки различных видов структур управления.

7.Дайте определение понятия органической структуры управления, приведите ее главные характеристики и принципы построения.

8.Какие факторы следует принимать во внимание при выборе вида структуры управления?

9.Какие подходы используются для оценки структуры управления?

10.Охарактеризуйте связь между организационной структурой и структурой управления.

11.Проанализируйте различные определения структуры управления предприятием.

12.Назовите основные принципы построения структуры управления.

140