1246

чение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.

Общества и культуры по-разному используют время. Одни ориентируются на прошлое, другие на настоящее или будущее. Ориентированные на прошлое культуры и общества полагают, что планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, что инновации и изменения оправданы, если соответствуют прошлому опыту. В противоположность этому культуры, которые ориентируются на будущее, полагают, что они должны рассматривать планы в соответствии с проектируемой будущей пользой, прибылью, и меньше учитывают прошлые социальные или организационные обычаи и традиции. В отличие от большинства североамериканцев, многие европейцы ориентированы на прошлое. Они полагают, что сохранение истории и продолжение традиций очень важно.

Существует обширный ряд теоретических моделей организационной культуры. Модель – субъективный набор представлений, который, являясь продуктом сознания и опыта, позволяет ориентироваться в мире, прогнозировать поведение, развитие ситуации и в конечном итоге принимать решение.

Модель организационной культуры – это совокупность ор-

ганизационных характеристик и параметров, проявляющих себя на символическом и артефактном уровнях и способных отображать и видоизменять коллективное сознание в форме целостного духовного опыта.

Рассмотрим модель С. И. Кордона1. По этой методике культура описывается чисто внешне: как воспринимается поведение членов организации глазами постороннего лица. Культурными переменными называются любые устойчивые стандарты и образцы поведения, которые можно наблюдать у членов данной организации. Они называются «переменными», поскольку допускают оценку количественного значения степени распространенности того или иного образца или стандарта поведения.

1 См. в: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

101

Базовые характеристики организационной культуры описывают ее наиболее существенные, глубинные свойства, которые позволяют выявлять принципиальные различия между характером культуры различных организаций. Каждая такая характеристика проявляется в нескольких характерных культурных переменных. Существует 12 таких характеристик, которые образуют шесть пар противоположных друг другу понятий:

1.Мягкость – жесткость.

2.Дистанция власти малая – большая.

3.Коллективизм – индивидуализм.

4.Формальность – творчество.

5.Ориентация внутренняя – внешняя.

6.Стремление к определенности – неопределенности. Нетрудно заметить, что характеристики организационной

культуры связаны друг с другом. Так, если культуре организации присуща жесткость, то скорее всего в ней будет наблюдаться большая дистанция власти. Организация, в которой наблюдается творчество, будет стремиться к неопределенности. Из этого можно сделать вывод, что существуют определенные типы организационной культуры, с каждым из которых связаны определенные характеристики этой культуры.

1.Семья. Организация всеми ее членами воспринимается как одна большая семья. Все держатся вместе благодаря традиции преданности организации. Основной акцент делается на сплоченность коллектива и дружественный психологический климат. Подчиненные воспринимают руководителей как родителей или воспитателей. Основные характеристики: мягкость, коллективизм, малая дистанция власти.

2.Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти. Власть в организации основана на возможности поощрять и наказывать других.

Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью

кпервому. Принятие основных решений является результатом

компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами сущест-

102

вуют значительные различия в статусе, материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа: жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

3.Бюрократия. Все предельно формализовано и структурировано. Работой людей управляют процедуры и правила. Их соблюдение служит основной оценки деятельности работника. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют правила. Главная забота организации заключается в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

4.Бизнес. Динамичное и предпринимательское место работы. Члены организации ориентированы исключительно на достижение успеха и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве и разумном риске. Члены организации объединяются вокруг задач, стоящих перед организацией. Авторитет человека определяется его вкладом в общий успех, поэтому все целеустремленны и соперничают между собой в достижении успеха. Этому типу организационной культуры присущи такие характеристики, как творчество, неопределенность и ориентация на внешнее.

На основе этой методики был проведен анализ организационной культуры ТСЖ «Гашкова, 28», которое находится в Мотовилихинском районе г. Перми. Штат ТСЖ насчитывает 12 человек. Основная часть персонала – люди пенсионного и предпенсионного возраста. Молодые специалисты неквалифицированные, обучение ведется прямо на местах работы.

Организация занимается обслуживанием коммунальной сферы отдельного дома, устранением аварийных ситуаций, комплексными мерами по улучшению общего качества предоставляемых услуг.

Мнение людей, которые будут непосредственно участвовать

вобслуживании того или иного объекта, принимается во внимание. Обратная связь с начальством налажена хорошо.

Основываясь на модель С. И. Кордона, которая была подробно описана выше, мы проанализируем национальные аспекты организационной культуры ТСЖ «Гашкова, 28».

103

Уровень базовых характеристик организационной культуры ТСЖ:

Преобладает мягкость. В организации нет жесткой дисциплины. От подчиненных не требуют точного и полного выполнения их обязанностей.

Малая дистанция власти. Начальство не труднодоступно, открыто для общения со своими подчиненными. Все решения принимаются сообща.

Коллективизм. Здесь сотрудники могут рассчитывать при защите своих интересов на коллектив, в котором находятся. Конфликты в коллективистской культуре бывают редко.

Творчество. Жизнь и деятельность организации не подчинены авторитету формальных правил. Взаимоотношения между членами организации носят скорее дружеский, чем формальный характер. Соблюдение правил контролируется, а их нарушение, какими бы соображениями оно ни было вызвано, наказывается не всегда.

Неопределенность. Изменения происходят часто и воспринимаются как нечто обыденное. Члены организации стремятся к тому, чтобы как можно точнее определить границы своей ответственности, но одновременно владеют навыками других членов команды.

Внешняя ориентация. Организация в значительной мере зависит от среды. Поэтому среда, в которой находится организация, самих членов организации интересует больше всего.

В результате можно сделать следующие выводы: организационная культура имеет слишком мягкий, «семейный» тип со всеми вытекающими отсюда последствиями, которые нелучшим образом сказываются на работе предприятия. Такому предприятию стоит ужесточить контроль над исполнением, ввести правила и требовать их выполнения.

Мероприятия по совершенствованию и развитию организационной культуры ТСЖ «Гашкова, 28» должны реализовываться комплексно. Причем не все из них имеют отношение непосредственно к работникам и их мировоззрению.

Стоит отметить, что успех предприятия в дальнейшем во многом будет зависеть от желания руководства предприятия изменить сложившуюся ситуацию. Для того чтобы организаци-

104

онная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью.

На сегодняшний день при формировании организационной культуры предприятия строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение нецелесообразно. Применительно к организационной культуре ТСЖ «Гашкова, 28» этот аспект также актуален. Как показал анализ организационной культуры, ее тип как раз характеризуется «семьей» и «бизнесом» отношений.

Необходимо разработать и внедрить систему поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия сотрудников (то, что существует сейчас в ТСЖ «Гашкова, 28», было принято много лет назад и не соответствует современным условиям и требованиям). Сотруднику необходимо оплачивать только тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно влиять на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Таким образом, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

105

Организационная культура сегодня – это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель организационнойкультуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом. Организационная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивлениеновому инеэффективные коммуникации.

А. А. Ладыгина, 5 курс Научный руководитель – ст. преподаватель Е. Д. Оборина

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

ВОРГАНИЗАЦИИ

Вмире происходят постоянные изменения стратегий и методов управления персоналом, и поэтому проблематика данного исследования актуальна.

Эффективность систем вознаграждений зависит как от объективных условий (тип и характер производства, особенности трудовых процессов, технологический уровень производства, положение организации на рынке и др.), так и от субъективных факторов (особенности восприятия работниками системы вознаграждений в зависимости от структуры их потребностей, ценностей и интересов, а также их реального экономического положения). Соответственно, необходимо формировать систему вознаграждений, в наибольшей степени учитывающую специфические черты самой организации, ее внешнего окружения и ее внутренней среды. В то же время существуют наиболее общие закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений обеспечит их наибольшую эффективность.

Анализируемой организацией в данной работе является сеть магазинов «Добрый» г. Перми, которая с октября 2006 г. зани-

106

мается розничной и оптовой торговлей мебели на территории Перми. Предмет деятельности сети:

1)реализация товаров народного потребления (корпусная мебель, мягкая мебель, предметы интерьера;

2)услуги сборки;

3)услуги доставки и подъема;

4)услуги по ремонту либо замене товара.

Во главе организации находится предприниматель, который руководит директорами магазинов и салонов «Добрый», а также отделом бухгалтерии. Директора, в свою очередь, доносят приказы и поручения предпринимателя до остальных сотрудников организации, сотрудники тоже могут через своего непосредственного директора решать любые вопросы. Директора несут ответственность за закупку мебели, обучение персонала, своевременную отгрузку товара в магазины; они занимаются заключением договоров, поиском новых клиентов (для оптовых продаж), новых поставщиков и т. д.

К маю 2010 г., несмотря на финансовый кризис, количество магазинов возросло до восьми, а общее число торговых площадей достигло 3 154 кв. м.

Торговая сеть «Добрый» имеет удобное географическое положение. Магазины располагаются в разных районах Перми (Кировском, Свердловском, Ленинском) и городах края (Краснокамск, Нытва), что делает магазины доступными для большего числа покупателей.

Состав персонала магазина имеет следующую структуру:

•Администраторы (заведующие) магазина: женщины, возраст от 22 до 45 лет, образование среднее специальное, высшее.

•Продавцы: девушки и юноши, возраст от 20 до 32 лет, образование среднее специальное, высшее.

•Разнорабочие магазина: мужчины, возраст от 23 до 30 лет, со средним или незаконченным средним специальным образованием.

•Уборщицы: женщины в возрасте от 45 до 65 лет со средним и средним специальным образованием.

Состав персонала магазина по уровню образования приведен в таблице 1.

107

Анализ показал, что по уровню образования персонал четко делится: среди руководства нет ни одного с образованием ниже среднего профессионального, но есть один человек с двумя высшими образованиями. Среди работников и разнорабочих, наоборот, нет ни одного с высшим образованием, но один человек имеет полное общее образование и два человека – среднее профессиональное образование.

Необходимо также рассмотреть состав персонала по возрасту (табл. 2).

Таблица 2

Состав персонала по возрасту

108

Всего по предприятию средний возраст мужчин – 30 лет, а средний возраст женщин – 29 лет. В магазине больше всего работников до 25 лет – 13 человек. Из них администраторов зала – восемь, а продавцов – три человека. Немного работников старше 46 лет и в возрасте от 56 лет (по три человека). Таким образом, коллектив заведения в основном молодой.

Структура персонала по стажу представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по стажу

Графически структура персонала по стажу представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Диаграмма распределения персонала по стажу

Из таблицы видно, что стаж менее одного года имеют шесть работников, стаж один-три года – 11 работников, что свидетельствует о том, что на предприятии существует движение кадров, особенно это касается администраторов зала и разнорабочих. Однако восемь работников имеют стаж три-пять лет и четыре работника – 5–10 лет, что говорит о приверженности работников своей организации и профессии.

109

В 2009 г. в штате предприятия было 30 человек, в 2010 г. этот показатель снизился до 29 человек. Структура численности персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура численности персонала

В течение 2009–2010 гг. наблюдался высокий коэффициент текучести кадров. Проанализируем динамику показателей заработной платы и текучести кадров персонала в исследуемый период, сформировав таблицу 5. Коэффициент текучести кадров рассчитаем по формуле:

F1 = среднегодовая численность уволенных × ×100 / среднегодовая численность.

Таблица 5

Динамика показателей заработной платы и текучести кадров персонала

Сравнительный анализ данных показателей выявил:

•положительную тенденцию незначительного их снижения – что не удовлетворяет руководителя предприятия;

110