1246

ных значений для средств, привлеченных на срочной основе, т. к. именно они помогают банку поддерживать сбалансированность между активами и пассивами по срокам и суммам, а значит, и ликвидность банка.

4. Степень зависимости от внешних источников заимствования. Чем сильнее выражена у банка такая зависимость, тем серьезнее могут оказаться проблемы в случае возникновения даже временной неплатежеспособности. Сила воздействия данного фактора напрямую зависит от запаса финансовой прочности банка, а также проводимой банком политики.

5. Сбалансированность активов и пассивов по суммам и срокам. Данный фактор имеет основополагающее значение

впроцессе поддержания ликвидности банка в частности и его финансовой устойчивости в целом. Такая сбалансированность практически исключает возможность возникновения кризиса ликвидности и платежеспособности в банке, т. к. обязательства банка будут обеспечены имеющимися ресурсами, а согласованность активов и пассивов по срокам обеспечит своевременное выполнение обязательств без убыточной реализации активов. Чем выше эта согласованность, тем более сбалансированна проводимая банком политика, выше его ликвидность, устойчивее финансовое состояние.

6.Рискованность активов банка означает вероятность потенциальных потерь при реализации активов или риск невозврата вложенных банком средств. Рискованность активов зависит от многих факторов внутреннего и внешнего порядка, таких как стратегия банка при размещении средств, структура и качество его кредитного портфеля, активность инвестирования в ценные бумаги, качество проводимого финансового анализа, состояние реального сектора экономики, государственных финансов и др. В целом чем выше риск активных операций банка, тем больше вероятность возникновения потерь при трансформации активов

вденежные средства, а это, в свою очередь, отрицательно скажется и на его ликвидности.

7.Доходность активов банка. Этот фактор оказывает разнонаправленное воздействие на ликвидность. С одной стороны, чем больше доля работающих активов в балансе банка и чем выше их эффективность, доходность, тем устойчивее финансо-

191

вое состояние банка. С другой стороны, рост доходности почти всегда сопряжен с увеличением риска, в связи с чем повышаются требования к ликвидности.

8. Структура и диверсификация активов. В процессе управления ликвидностью особое внимание следует уделять структуре активов.

Диверсификация активов, т. е. размещение их по различным направлениям, оказывает положительное воздействие на уровень ликвидности, поскольку в этом случае совокупный риск активов снижается. Однако нельзя допускать и излишней диверсификации – это может привести к неуправляемости портфеля активов, росту организационных издержек, связанных с управлением им, и, как следствие, к убыткам.

Необходимо, однако, отметить, что на ликвидность банка влияют и другие факторы, например, объем, структура и сроки выполнения забалансовых операций. При оценке ликвидности на основе балансовых данных анализ этого фактора позволяет учесть влияние забалансовых операций и тем самым с большей достоверностью определить фактическое состояние банка. Правда, при этом аналитические выводы носят характер прогноза, поскольку ответственность по обязательствам банка, отраженным за балансом, не всегда может наступить. Тем не менее такой анализ имеет важное значение, и недооценка соответствующих обязательств может привести к снижению ликвидности либо даже к неликвидности банка.

Так как основным видом риска, потенциально влияющим на способность ОАО «ВТБ» своевременно и в полном объеме выполнять свои обязательства перед владельцами выпушенных им ценных бумаг, является риск ликвидности, можно предложить следующие направления совершенствования управления ликвидностью банка: мониторинг риска несбалансированной ликвидности. Банку «ВТБ» следует контролировать уровень риска ликвидности для своевременного анализа величины и факторов риска и разработки вариантов стратегии его регулирования.

Основной задачей мониторинга является оперативное выявление возможности возникновения риска. Для выполнения этой задачи ВТБ должен ежедневно рассчитывать обязательные нормативы ликвидности, отслеживать тенденции их изменения, оп-

192

ределять величину избытка (дефицита) ликвидных средств на текущую дату и ближайший период, оценивать другие проявления, которые могут привести к ухудшению показателей, характеризующих величину риска несбалансированной ликвидности.

К таким проявлениям можно отнести: отток банковских вкладов; закрытие счетов клиентов банков; недостаточный приток денежных средств, вызванный пролонгированием и невозвратом ссуд; снижение объема предоставляемых межбанковских кредитов, повышение их стоимости; снижение величины собственных средств банка; снижение имиджа банка; появление текущих задержек платежей; появление картотеки неисполненной задолженности перед клиентами банка.

Данные проявления свидетельствуют о возникновении риска несбалансированной ликвидности и возможности убытков банка.

Регулирование риска ликвидности требует выработки политики, включающей в себя соответствующие стандарты и процедуры с четким распределением полномочий должностных лиц.

Для успешного регулирования риска ликвидности управлением Банка «ВТБ» должна признаваться приоритетность ликвидности, в том числе при выборе направлений размещения и источников привлечения средств. В рамках системы управления риском в банке должен постоянно проводиться анализ его потребности в ликвидных средствах, для того чтобы избежать их дефицит или излишек.

Одним из важнейших элементов системы регулирования риска ликвидности является анализ альтернативных сценариев развития событий. Такой анализ базируется на оценке периода времени, на протяжении которого банк подвергается риску несбалансированной ликвидности, и влияния риска на финансовые результаты деятельности банка. Должна быть разработана стратегия на случай возникновения несбалансированной ликвидности и кризисных ситуаций.

1. Оптимистичный вариант – предусматривает анализ движения денежных потоков при нормальном ходе дел, своевременном возврате ссуд и изъятии депозитов, незначительных колебаниях на денежном рынке и рынке ценных бумаг.

193

2. Пессимистический вариант – рассматривает риск несбалансированной ликвидности в неблагоприятной ситуации, при существенном оттоке привлеченных ресурсов, росте требований по забалансовым обязательствам банка, нарушении сроков погашения ссуд и т. д.

Кроме того, в любой кредитной организации должна быть выработана тактика на случай всеобщего кризиса рынка, когда резко снижаются возможности банка продать ликвидные активы и пополнить запас ликвидных средств на рынке межбанковских кредитов; усиливается отток средств вследствие колебаний на финансовом и валютном рынках.

Таким образом, Банк «ВТБ» может повысить ликвидность, изменив свое поведение в отношении активов и пассивов, например, проводя более агрессивную политику на рынке, отказываясь от ожидаемых прибылей или ужесточая свои взаимоотношения с определенными видами заемщиков.

Ликвидность коммерческого банка – это возможность использовать его активы в качестве наличных денежных средств или быстро превращать их в таковые. Банк считается ликвидным, если суммы его денежных средств, которые банк имеет возможность быстро мобилизовать из иных источников, позволяют своевременно выполнять обязательства по пассиву. Необходимо подчеркнуть, что в целях поддержания своей стабильности банк должен иметь определенный ликвидный резерв для выполнения непредвиденных обязательств, появление которых может быть вызвано изменением состояния денежного рынка, финансового положения клиента или банка партнера.

Для повышения ликвидности банка теоретически можно выделить некоторые направления его деятельности:

•требование погашения ссуд до востребования;

•расширение масштабности пассивных операций по привлечению средств клиентов;

•невозобновление ссуд, у которых истекает срок погашения;

•выпуск обращающихсядепозитныхсертификатов, облигаций;

•займы на денежном рынке, в частности от Банка России;

•продажа части портфеля ценных бумаг первичного резерва.

194

Управление ликвидностью жизненно важно для банка, хотя и является делом непростым. Банк старается поддерживать устойчивую базу финансирования, состоящую преимущественно из средств других банков, депозитов и долговых ценных бумаг, а также инвестировать средства в диверсифицированные портфели ликвидных активов для того, чтобы иметь возможность быстро и без затруднений выполнить непредвиденные требования по ликвидности.

Поддержание соответствия структуры баланса всем требованиям и нормативам ликвидности, при наличии постоянного контроля со стороны ответственных подразделений и коллегиальных органов, позволяет Банку своевременно и в полном объеме выполнять свои обязательства, включая обязательства по выплате основного долга и процентов владельцам выпушенных Банком ценных бумаг.

В 2009 г. Банк «ВТБ» полностью соблюдал нормативы, характеризующие его ликвидность. Однако несмотря на это, он подвержен риску ликвидности, потенциально влияющему на способность Банка своевременно и в полном объеме выполнять свои обязательства перед владельцами выпушенных им ценных бумаг. Таким образом, в Банке разделяется управление рисками мгновенной и срочной ликвидности.

Методом управления таким риском является система установления нормативов мгновенной, текущей и долгосрочной ликвидности и контроля за ними. В целях адекватной оценки значений нормативов должна быть создана жесткая система анализа статей активов и пассивов, формирования резервов под все виды размещенных средств и оценки вероятности досрочного истребования клиентами своих средств (анализ рыночной ситуации и комплексная клиентская работа).

Результатом такого подхода к управлению ликвидностью является безупречная репутация Банка «ВТБ» по исполнению обязательств перед клиентами, осуществление всех платежей без задержек и в полном объеме за все время деятельности.

195

Н. А. Попов, 3 курс Научный руководитель – к. э. н., доцент Л. К. Останина

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Организационная структура (англ. organizational structure) – совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач1. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Обычно организационную структуру подстраивают под конкретный процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа.

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии).

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляют так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

1 Минцберг Г. Структура в кулаке. СПб.: Питер, 2004.

196

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом – становится как бы второстепенным, т. к. считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX в. В 80-х гг. Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х гг. Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой – не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, т. к. содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели.

197

Несмотря на огромные недостатки линейных структур организации, они часто используются в довольно крупных компаниях, таких как банки, заводы, аэропорты и др. Это связано в первую очередь с обеспечением безопасного функционирования этих крупных гигантов. Ведь даже если вам удастся, стоя в кассе аэропорта, уговорить сотрудника продать вам билет на рейс, посадка которого завершится уже через несколько минут, то полностью независимая служба безопасности в самолет вас не пустит. А поскольку во всех аэропортах используется линейная структура организации, то даже попытка взаимодействия кассира со службой безопасности на их решение не повлияет. Есть лишь один способ попасть на рейс самолета в этом случае: дождаться, пока сознательный сотрудник − кассир сообщит об этом «выше по коридору», пока решение данной проблемы не дойдет до директора аэропорта или его заместителя, и лишь после этого «по параллельному коридору» решение директора − пустить вас на борт − пойдет вниз, пока не достигнет конкретного сотрудника безопасности. Удобно ли это? Нет, к тому времени, пока решение пустить вас на борт самолета достигнет сотрудника охраны, самолет уже улетит. Безопасно ли это? Да, линейная система обеспечивает максимально возможную безопасность, делая некоторые структуры организации полностью независимыми и автономными.

Именно для обеспечения безопасности и существует линейная структура с четким подчинением вышестоящему «по коридору» сотруднику, при этом связь с «параллельными» коридорами, по сути, не ограничена, однако она ни на что не влияет. Так, многие службы должны оставаться полностью автономными (например, службы безопасности или инкассации денежных средств).

Таким образом, линейная структура предлагает владельцу компании безопасность ее сотрудников и клиентов. А что может предложить эта система потребителю?

Потребителю данная организационная структура предлагает «плыть по течению» (следовать определенным установленным руководством правилам: приходить в аэропорт за два часа при желании улететь), но при нарушении этих правил и попытке ид-

198

ти «против шерсти» потребителю стоит ожидать проблем со всех уровней, «бумажной волокиты» или выполнение любых других требований сотрудников, т. к. напрямую со службой безопасности связаны лишь руководители конкретных организаций. А это значит, что помочь в этой ситуации потребителю может только менеджер.

Менеджер в линейной структуре − это не человек, бегающий от кассира до охранника и помогающий в том, чтобы решение быстрее шло вверх по иерархии одной службы, а затем незамедлительно спускалось вниз. Менеджер − это руководитель каждого отдела, и в зависимости от степени его квалификации руководитель может доверить ему самостоятельное принятие некоторых решений, а значит − и взаимодействие с другим таким же менеджером, стоящим на вершине другого отдела. Менеджер − это человек, который, по сути, сводит линейную структуру к процессной модели на ее вершине. А это означает, что группа людей (менеджеров, специалистов разных назначений) в случае необходимости может грамотно и быстро скоординировать работу всех служб, что, конечно же, скажется на качестве и скорости обслуживания потребителей, при этом не ослабив безопасность организации.

Многие организации-монополисты не считают важным развивать свою структуру (линейную чаще всего). И благодаря этому у каждого клиента этой организации, попавшего в нестандартную ситуацию (опоздавшего на регистрацию в аэропорт), возникает мысль, что в этой организации до него никому нет дела (служба безопасности может лишь выслушать историю этого клиента, но не более, ожидая решения руководства), а цель организации − лишь получение денег с такого вот клиента (т. к. стоимость купленного билета вернут лишь частично).

Не вызывает сомнения, что необходимость проведения организационных изменений не может возникать без какой-либо существенной причины. Это из кубиков легко что-то построить, потом сломать и построить нечто другое. А когда речь идет о серьезном бизнесе с ощутимыми оборотами, необходимо не один раз все хорошо взвесить и лишь потом приступать (или не приступать) к изменениям. Серьезные организационные изме-

199

нения влекут за собой и серьезные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополученной прибылью из-за работы организации не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому предварительно надо спрогнозировать, стоит ли овчинка выделки.

Разумеется, издержки существенно зависят от масштаба изменений. Ведь одно дело из куста разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое − ввести одну-две новые штатные позиции в отдел. Интервал изменений весьма широк.

Масштаб же организационных изменений определяется задачей, которую требуется решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру бизнеса по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные изменения. Если в компании планируется внедрить корпоративную информационную систему, то необходимо спрогнозировать, в частности, как должно измениться штатное расписание предприятия.

Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, необходимость в изменении организационной структуры компании вытекает либо из уже прошедших, либо прогнозируемых изменений во внешней либо внутренней среде компании, которым новая структура должна соответствовать.

Скажем более, совершенствование организационной структуры редко выступает как единственное «лекарство» от проблем бизнеса, а является составной частью «комплексной терапии». Но изменения во внешней либо внутренней среде компании не обязательно влекут за собой изменения в оргструктуре.

Однако нельзя сводить всё только к реагированию на изменения внешней и внутренней среды организации. В некоторых случаях речь может идти и о повышении эффективности функционирования нормально функционирующей организации. Но на практике такое встречается реже – «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». А напрасно…

Таким образом, существует множество видов структур управления предприятием, однако ни одна из них не применяется в чистом виде. Выбор структуры управления чрезвычайно

200