1246

важен для предприятия, т. к. неверно выбранная организационная структура будет способствовать очень слабому взаимодействию между клиентами организации и решению нестандартных проблем, или же она способна ослабить безопасное функционирование крупного предприятия.

Развивать организационную структуру нужно всегда, только так предприятие может добиться безупречной репутации среди клиентов и максимальной безопасности, а также хорошей психологической обстановки для работы сотрудников.

В то время как небольшие фирмы могут самостоятельно реорганизовывать себя с целью улучшения, крупным гигантам необходимы для этого контрактные договоры с топ-менеджерами. Как правило, топ-менеджер не является штатным сотрудником крупной организации, а нанимается на определенное время с целью решить конкретные задачи.

Существуют организации, в которых безопасность и автономность стоят на первом месте (аэропорты, банки, заводы, спец. службы), что обусловливает их выбор линейных систем управления. Однако есть и такие творческие организации, в которых, наоборот, любую иерархию пытаются уничтожить и приравнять всех сотрудников в полномочиях, организовывая процессные и матричные модели, а вместо строгой мебели в офисном помещении устанавливают мягкие диваны и создают «домашний уют», чтобы дизайнеры чувствовали себя максимально комфортно, делая свою работу.

Выбор организационной структуры, несомненно, зависит от сферы деятельности конкретной организации, однако некоторые факторы (безопасность и автономность линейных структур или же, наоборот, раскрепощенность матричных и процессных моделей) обусловливаются не желанием руководителя сделать именно так, а продиктованы реалиями жизни.

201

А. А. Постникова, 2 курс Научный руководитель – к. э. н., доцент Л. К. Останина

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОГО ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «ДЕТСКИЙ САД № 186»

«Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года» определяет обеспечение качества образования как главную задачу российской образовательной политики на основе сохранения его фундаментальности и соответствия актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства.

Повышение конкурентоспособности каждого дошкольного образовательного учреждения (ДОУ) связано с его способностью удовлетворять не только имеющиеся, но и предполагаемые требования потребителей, изучение которых должно стать одним из направлений в системе менеджмента качества ДОУ.

Роль руководителя современного дошкольного учреждения заключается и в том, что он должен заботиться об обучении персонала (через систему методической работы в ДОУ, повышения квалификации и т. д.), а также обеспечивать необходимыми ресурсами решение задач качества образования в ДОУ (кадровыми, методическими, финансовыми, материальнотехническими и т. д.)

Система качества образования в ДОУ должна побуждать его сотрудников к улучшению качества деятельности. Они должны брать на себя решение проблем качества на своем уровне управления, представлять в лучшем виде свое дошкольное учреждение потребителям (детям и родителям, школе, общественности) и другим заинтересованным сторонам.

Главные ресурсы повышения качества образования в ДОУ – командная организация работы, профессиональный рост сотрудников, руководителя. Перед руководителем ДОУ стоит задача создания условий для открытых и честных коммуникаций,

202

мотивационной среды для вовлечения всех сотрудников в работу по совершенствованию качества, стимулированию всех участников образовательного процесса на его достижение.

Следует особо отметить, что базовым условием эффективности любого учреждения является сильная организационная культура, соответствующая его целям. Никакие технические, структурные, организационные и другие преобразования не обеспечат устойчивых и желаемых результатов, если они не опираются на культуру учреждения.

Организационная культура существует в любой организации. Если ее не формируют сознательно, она вырастает стихийно. Но нередко стихийная, неосознаваемая организационная культура является помехой для достижения стратегических целей организации. Руководителю дошкольного учреждения необходимо заниматься формированием организационной культуры учреждения и выбором эффективных форм работы с педагогическим коллективом. Вследствие усиления конкуренции в сфере образования, необходимости самостоятельного продвижения образовательных услуг дошкольного образовательного учреждения на рынок, привлечения спонсоров, определения стратегии развития приоритетных направлений деятельности возникла необходимость формировать организационную культуру учреждения, способную создать благоприятные условия для развития дошкольного образовательного учреждения. В этой связи в ДОУ «Детский сад № 186» были поставлены задачи:

1.Создать управленческую команду, связанную пониманием перспективы развития ДОУ, способную управлять качеством образования.

2.Способствовать созданию предметно-развивающего пространства для реализации обновленной образовательной модели ДОУ.

3.Разработать новые подходы к повышению профессионального уровня педагогов, способных работать в режиме развития ДОУ.

4.Проанализировать эффективность организационной культуры учреждения.

203

Анализ результатов работы дошкольного учреждения позволил определить основные приоритеты, которые способствовали бы реорганизации деятельности ДОУ:

•Разработка стратегии создания нового дошкольного учреждения.

•Организация инновационной, экспериментальной работы.

•Мотивация педагогов на качественный труд.

•Налаживание каналов личной коммуникации.

•Проектирование развития.

Таким образом, определилась перспектива деятельности, которая заключается в переводе дошкольного образовательного учреждения в режим развития и создании необходимых условий для успешной работы.

На основании положения «Об организации командной работы служб МДОУ “Детский сад № 186”» организована деятельность педагогических кадров и управленческого блока, основным ориентиром которых является обеспечение качества образования ДОУ.

Команда включает в себя работу шести служб, в каждой службе определен координатор:

1)управленческая – заведующий, председатель управленческого совета;

2)методическая – заместитель заведующего по УВР, педагоги высшей квалификационной категории;

3)социально-педагогическая – заместитель заведующего по УВР, педагог-психолог;

4)психолого-педагогическая – педагог-психолог, учитель-

логопед, музыкальный руководитель, воспитатели;

5)медицинская – медицинская сестра, инструктор по физической культуре;

6)административно-хозяйственная – заместитель заве-

дующего по АХЧ.

Одним из главных результатов работы данной управленческой команды считается разработка концепции и стратегии развития ДОУ. В рамках своей компетентности каждая служба провела проблемно-аналитический анализ деятельности ДОУ

иобозначила перспективу развития по каждому направлению.

204

Управленческая и методическая службы (заведующий,

научный руководитель ДОУ, заместитель заведующего по УВР, председатель управленческого совета) – анализ системы управления ДОУ, анализ кадровой ситуации, особенности воспита- тельно-образовательного процесса ДОУ, анализ предметноразвивающего пространства ДОУ, особенности взаимодействия с социальной средой и родителями воспитанников.

Психолого-педагогическая и социально-педагогическая службы (педагог-психолог, учитель-логопед, музыкальный руководитель) – характеристика развития детей по отдельным направлениям, работа по преемственности ДОУ и школы.

Медицинская служба (медицинские работники, инструктор по физической культуре) – анализ состояния здоровья и уровня физического развития детей.

Административно-хозяйственная служба (заместитель заведующей по АХЧ) – анализ материально-технического обеспечения.

На основании проведенного анализа деятельности ДОУ за истекший период и в соответствии с основными концептуальными принципами модернизации российского образования, изложенными в государственных документах, а также на основе Типового положения о дошкольном образовательном учреждении и в соответствии с Уставом ДОУ коллектив единомышленников (координаторы служб) разработал Программу развития МДОУ «Детский сад № 186» на 2005–2010 гг. Стратегической целью, как обозначается в программе, является достижение нового качества образования.

Убежденность в том, что открытость ДОУ как системы определяется по существующим в нем пространствам развития, а также динамике их изменений, помогла определению пространств, изменение которых и переводит ДОУ в режим развития, определяет его перспективы.

Пространство развития ДОУ состоит из четырех взаимосвязанных пространств: социум, воспитатели, родители и дети. А основная структурная единица в нем – взаимодействие участников учебно-воспитательного процесса. Направленность и назначение выделенных пространств развития коллектив ДОУ видит в следующем: родители формируют социальный заказ на

205

уровне общества, воспитатели реализуют образовательные услуги на уровне государства, дети становятся потребителями этих услуг. Основные направления деятельности по реализации программы способствуют развитию вышеуказанных пространств.

В 2008 г. на основе Программы развития разработана Образовательная программа МДОУ «Детский сад № 186», которая позволяет определить новую образовательную политику дошкольного учреждения. Разработка данной программы способна объединить базисную и вариативные программы путем использования единой инновационной технологии, общих методов и приемов как условия для создания психологического эмоционального благополучия, радостного и содержательного проживания, реализации потенциала каждого ребенка.

Всоответствии с разработанной моделью выпускника и определением миссии коллектив ДОУ обозначил цель и задачи воспитательно-образовательного процесса.

Цель: обеспечить каждому ребенку оптимальный уровень разностороннего развития в соответствии с его возможностями, способностями, интересами, а также заказом родителей и общества; накопление опыта работы по программе «Радуга» и ее комплексирование с региональными программами.

Задачи:

1.Создать кадровые, материально-технические, методические условия для осуществления образовательной, коррекционной и оздоровительной работы в ДОУ.

2.Интегрировать (ориентируясь на качество) парциальные программы, которые не противоречат по своим теоретическим положениям и технологическим подходам базисной программе «Радуга», не увеличивая объем учебной нагрузки на детей

3.Содействовать формированию основы здорового образа жизни ребенка, приобщению его к культуре здоровья как фундаменту общечеловеческой культуры.

4.Обеспечить психолого-педагогические условия формирования субъектной позиции дошкольника в разных видах деятельности.

Всвете реализации концепции образовательной модели ДОУ основными направлениями деятельности руководителя

206

и координатора работы всех служб управленческой команды на сегодняшний день являются:

1.Создание предметно-развивающего пространства для реализации обновленной образовательной модели ДОУ.

2.Управление повышением профессионального уровня педагогов, способных работать в режиме развития ДОУ.

В итоге работы по реконструкции и организации предметного пространства определены и достигнуты цели и задачи, выработан механизм создания предметно-развивающей среды. Виды детской деятельности и сопутствующие меры раскрыты с позиции оснащения, обеспечения творчества, свободного двигательного режима, рациональности, эстетичности, изменяемости.

Современные родители ставят перед ДОУ новые задачи воспитания их детей, что требует повышения качества работы всего педагогического коллектива. Качество управления дошкольным образовательным учреждением обеспечивается наличием системы современных средств, методов и форм управления, направленных на достижение общих целей воспитания, обучения

иразвития детей, удовлетворение запросов родителей и их детей, на объединение профессиональных усилий каждого члена педагогического коллектива ДОУ.

На начальном этапе работы были трудности, связанные с профессиональным ростом педагогов:

•сложный переход на работу в инновационном режиме;

•недостаточный образовательный и квалификационный уровень педагогов;

•средний возраст коллектива составляет 37 лет, педагоги имеют большой стаж работы;

•недостаточное внимание со стороны бывшего руководства на своевременное обучение педагогов на курсах повышения квалификации.

Проблемы решались следующим образом:

•своевременное обучение педагогов на курсах повышения квалификации;

•использование в работе с педагогами дифференцированных форм обученияв зависимости отуровняихпрофессионализма;

207

•актуализация потребности в повышении своего образовательного(поступлениеввузы) иквалификационного уровня.

Это обусловило поиск новых способов управления:

•пересмотр, перераспределение профессиональных функций среди сотрудников ДОУ;

•разработка системы морального и материального стимулирования сотрудников ДОУ;

•создание системы методической работы на принципах профессиональной рефлексии, самообразования, самоуправления педагогов и привлечения науки.

Создание коллектива единомышленников – важнейшая за-

дача руководителя. Можно констатировать, что творческие взаимоотношения педагогов возможны при условии правильного подбора и расстановки кадров с учетом возрастных и личностных особенностей педагогов. Тем самым создается благоприятный микроклимат в группах.

Материальное стимулирование помогает объективно оценить качество профессиональной деятельности сотрудников. Разработаны критерии оценки результатов их педагогической деятельности. Активное участие в мероприятиях, выполнение дополнительных обязанностей, расширение сферы деятельности материально поощряется.

По своей направленности система стимулирования поощряет как хорошую текущую деятельность, так и ее развитие, причем не только организации в целом, но и членов коллектива.

Методическая служба для повышения социальной активности и деловой квалификации, формирования коммуникативной компетентности сотрудников продолжает использовать в своей деятельности интерактивные формы работы с педагогическими кадрами («Экспресс-консультации», «Педагогическая карусель», «Педагогические ролевые ситуации» и т. д.), помогающие разобраться в разнообразной педагогической и психологической информации, в научных инновациях.

На основе индивидуального опыта творческой работы с детьми за период с 2005 по 2008 г. получили высшую квалификационную категорию 9 % педагогов, на первую квалификационную кате-

208

горию аттестовано 40 % педагогов (на сегодняшний день 61 % педагогов имеют первую квалификационную категорию), 30 % педагогов имеют вторуюквалификационную категорию.

Эффективность деятельности ДОУ обусловлена организацией командной работы как важнейшего условия организационной культуры учреждения. В процессе работы «командой» выработаны следующие принципы: «перспектива деятельности и дела»; «стимулирование», «помощь и поддержка», «тактичность», «ответственность», «умение признавать и исправлять ошибки», «живое участие». Соблюдение вышеуказанных принципов всеми членами команды – залог эффективности развития каждого субъекта и ДОУ в целом; вместе с тем это залог создания благоприятного психологического климата в ДОУ. В коллективе преобладает бодрое, жизнерадостное настроение, членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности, в трудные для коллектива периоды происходит эмоциональное единение, все в коллективе доброжелательно относятся к новым членам, помогают им освоиться.

Оценка уровня социально-психологического климата коллектива, показала, что 70 % сотрудников отмечают высокую степень благоприятности социально-психологического климата; 30 % указывают на среднюю степень благоприятности; на низкую степень благоприятности, а также на начальную, среднюю и низкую степень неблагоприятности социально-психологичес- кого климата сотрудники не указывают.

Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни организации как организма, существует лишь один универсальный принцип – формально закрепленное, обязательное для исполнения всеми должно соответствовать неформальному, принимаемому иразделяемому сотрудниками организации.

Прежние подходы к управлению дошкольным учреждением не обеспечивали должного развития всех пространств учреждения. Командная работа показала эффективность деятельности по достижению планируемых результатов. Результатами работы стали формирование новой организационной культуры учреждения, разработка эффективных форм работы с коллективом и их использование в работе ДОУ по следующим направлениям:

209

•повышение квалификации педагогов ДОУ;

•разработка концепции и стратегии развития ДОУ;

•создание условий для работы ДОУ в режиме развития;

•использование в работе инноваций.

Реализация каждого направления позволяет констатировать положительную динамику развития всех структурных подразделений ДОУ и условий, способствующих их развитию.

Таким образом, перспектива деятельности руководителя заключается в организации работы по совершенствованию имиджа, повышению рейтинга ДОУ, формированию интереса педагогической общественности к деятельности ДОУ, а также интереса родительской общественности к желаемому ДОУ.

Т. С. Пышная, 2 курс Научный руководитель – к. э. н., доцент Л. К. Останина

ПУТИ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ФИЛИАЛЕ ООО «АРГОС»-ЧУРС

Успех деятельности предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности; отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе,

210