1246

и текучесть может приобрести лавинообразный характер1. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то по крайней мере опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам так называемый «золотой пакет» – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, когда уходит лидер (особенно формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Поэтому надо помнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т. е. на жизни

1 ВолковО. И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 117.

211

всей организации, а также мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Основные и главные причины ухода персонала следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты; нестабильные заработки; плохие условия труда; деспотичное или неприятное руководство; проблемы с проездом до места работы; отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста и т. д.

Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров, – очень важный и в то же время один из наиболее трудоемких процессов, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Однако данной проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая складывается из ряда показателей.

Потери рабочего времени – временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место «не производит продукцию».

Потери, вызванные проведением процедуры увольнения, – выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно учесть также законодательные особенности начисления выплат, производимых по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными.

Расходы, связанные с судебными издержками, в связи с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т. к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, включают:

•затраты на поиск кандидатов (объявления в СМИ, рекламные щиты и др.);

212

•затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора, – тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., финансовые затраты на те же процедуры);

•затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, финансовые затраты на эту процедуру);

•прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандида-

тов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

Кроме того, следует учитывать расходы на обучение принятого на работу сотрудника, включающие затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.) и затраты на обучение с отрывом от производства.

Значительные потери вызывает снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, нотакже иприанализеданных аттестации персонала.

Наконец, затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива организует для своих сотрудников совместное посещение спортзалов, проведение праздников и т. д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели, и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

Чернушинское управление по ремонту скважин (ЧУРС) образовано 1 ноября 1978 г. приказом Министра нефтяной промышленности № 715 от 26 декабря 1977 г. под названием

213

«Управление по повышению нефтеотдачи пластов и капитальному ремонту скважин (УПНПи КРС)».

Пройдя сложный путь становления, роста и акционирования, ЧУРС заняло ведущее место в деле поддержания оптимальных уровней добычи нефти и газа, в обеспечении работоспособности всего нефтегазодобывающего и нагнетательного фонда скважин на юге Пермского края. Производственные мощности филиала расположены на территориях Кунгурского, Ординского и Октябрьского районов и в г. Когалым.

Главная стратегическая линия развития фирмы ориентирована:

•на занятие ведущего места на рынке услуг по текущему

икапитальному ремонту скважин, повышению нефтеотдачи пластов в системе НК «ЛУКОЙЛ»;

•обеспечение гарантии качества работ;

•снижение издержек производства, оптимизацию стоимости ремонта скважин;

•обеспечение промышленной и экологической безопасности;

•высокую культуру производства и быта.

Виюле 2002 г. в ходе проводимой в «ЛУКОЙЛ» реорганизации ОАО «ЧУРС» преобразовано в ООО и в сентябре этого же го-

да присоединено в качестве структурного подразделения к

ООО«ЛУКОЙЛ-Бурение-Пермь». 18 ноября 2002 г. ЧУРС стало структурным подразделением ООО «Буровая компания «ЕвразияПермь». С 1 октября 2005 г. было создано новое предприятие:

ООО«Чернушинское управлениепоремонту скважин».

2 июля 2006 г. ООО «ЧУРС» реорганизовано в форме присоединения к ООО «АРГОС» и образован Филиал ООО «АР- ГОС»-ЧУРС.

В соответствии с Программой развития предприятия на 2006–2011 гг. подбор и расстановка кадров проводится согласно требованиям, предъявляемым к должности, профессии, в целях формирования стабильного, работоспособного коллектива, базирующегося на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении максимальных экономических результатов.

214

Фактическая среднесписочная численность персонала в 2009 г. составила 1 929 человек при плановой 1 970 человек, в том числе рабочих – 1 598 человек при плановой численности 1 634; руководителей, специалистов и служащих – 331 человек при плановой численности 336.

В связи с резким сокращением объемов работ на 2009 г. были разработаны организационно-технические и технологические мероприятия, направленные на снижение себестоимости выполняемых работ и приведение производственных мощностей в соответствие выданным объемам заказов. Они представляли собой: сокращение работников, непосредственно связанных с работами по капитальному ремонту скважин (КРС), жесткий подход к дисциплине выполнения работ, соблюдение внутреннего распорядка предприятия. По состоянию на 1 января 2010 г. списочная численность работников составила 2 344 человека. Категории работников по возрастным критериям распределяются следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Категории работников по возрасту

Из общей численности работающих:

•специалистов с высшим образованием – 259 человек (7 % от общего количества работающих);

•со средним специальным образованием – 379 человек (21,7 %);

•средним образованием – 1706 человек (71,3 %).

Прием работников осуществляется по трудовым договорам, 35 срочных договоров заключены до двух месяцев – на период выполнения определенной работы дополнительных объемов по основной деятельности, замещения работников на период ежегодных отпусков, болезни.

215

В течение отчетного года с предприятия уволилось 276 человек (в 2009 г. – 320 человек), из них четыре человека за нарушение трудовой дисциплины. По соглашению сторон уволено 114 человек, в том числе рабочих основных профессий (помощники бурильщика КРС – пять человек, бурильщики КРС – шесть человек, операторы по ПРС – восемь человек, водители автомобилей – 49 человек, стропальщики – пять человек и др.). Причины увольнения: отсутствие жилья, неудовлетворенность работой, низкая заработная плата. По окончании трудового договора уволено 44 человека, по случаю смерти – четыре человека. В связи с выходом на пенсию уволено 36 человек.

На предприятии большое внимание уделяется непрерывному процессу подготовки кадров, т. к. соответствие квалификации персонала потребностям предприятия при выполнении производственных показателей является важнейшим условием успешного функционирования предприятия.

В 2009 г. было запланировано обучить 310 рабочих (подготовка, переподготовка, повышение квалификации) и повысить квалификацию 154 руководителей и специалистов. Плановые затраты на обучение соответственно 640,9 и 611,5 тыс. руб. Фактически обучено 310 рабочих (100 %) и 187 руководителей и специалистов (121,4 %), затраты на обучение составили 576,4 руб. и 595,4 тыс. руб. соответственно. Основным учебным заведением для обучения персонала является Некоммерческое партнерство «Чернушинский городской центр повышения квалификации кадров», с которым заключается договор на обучение рабочих и специалистов.

Кроме того, рабочие обучаются в Пермском межрегиональном центре ПК, Пермском центре новаций и труда, Чернушинской автошколе и др. С этими учебными заведениями заключаются разовые договоры. Заочно в высших и средних специальных учебных заведениях обучается 77 работников, из них молодежь до 30 лет – 49 человек.

Рабочие подтверждают свою квалификацию (разряды) на курсах повышения квалификации (через четыре года). В 2010 г. подтвердилиразряд 75 человек, повысили разряд восемьчеловек.

Обеспеченность инженерно-технических должностей, требующих высшего профильного образования, составляет 44,3 %,

216

требующих среднего специального профильного образования составляет – 68,9 %.

Средний возраст руководителей и специалистов составляет 40 лет, в возрасте до 30 лет работает 55 человек, 31–40 лет – 87 человек, 50 лет и старше – 71 человек. Количество должностей, на которые сформирован резерв – 23. Заочно из состава резерва обучаются семь человек в высших учебных заведениях, 13 резервистов уже прошли обучение. Для подготовки резервистов на вышестоящие должности в течение года использовалась одна из форм работы с резервом – временное замещение.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Определяется она сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий, при этом необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Правильная оценка хозяйственной деятельности позволяет установить наиболее действенное, соответствующее затраченному труду материальное поощрение, выявить имеющиеся резервы, которые не были учтены плановыми заданиями. Поэтому был проведен анализ использования трудовых ресурсов с определением оборотов по приему и выбытию, постоянства состава

итекучести кадров.

Входе проведения мониторинга в филиале ООО «АРГОС»- ЧУРС была внедрена процедура оценки уровня удовлетворенности персонала, состоящая из трех этапов:

1)разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2)проведение анкетирования;

3)анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

217

Врезультате проведенных мероприятий была выявлена тенденция текучести кадров.

Втечение отчетного года с предприятия уволилось 276 человек, что несколько ниже прошлогодних показателей, однако, вопреки тому, что наблюдается снижение в увольнении относительно предыдущего отчетного периода, текучесть кадров оставляет желать лучшего.

Наиболее ярко выраженной текучестью обладает ЦСТТ (цех специальной и технологической техники), а именно его основная часть – водители. Количество уволившихся водителей составило 49 человек. На долю уволившихся водителей приходится 42 % от всех увольнений по соглашению сторон. Для того что бы выяснить причину такой текучести водителей, был проведен опрос среди работников цеха. Итоги опроса (см. рис.) показали, что 43 % опрошенных недовольны своей заработной платой, 24 % – бесперспективностью в карьерном росте, 11 % – графиком работы (в основном это скользящий график), 6 % жалуются на деспотичность и непонимание со стороны руководства, 5 % – на неудобство графика отпусков. Оставшиеся 11 % имеют различные претензии: непредоставление организацией мест детям работников в детских садах; отсутствие программ по обеспечению жильем сотрудников организации; невыдача талонов на спец. жиры; и т. д.

По какой причине Вы недовольны своим местом работы?

Результаты социологического опроса

Текучесть влечет за собой существенные финансовые потери (табл. 2).

218

Таблица 2

Финансовые потери предприятия при текучести кадров на одного работника, руб.

По таблице можно вычислить финансовые потери предприятия за отчетный период из-за увольнения водителей. Потери составят 17 695 × 49 = 867 055 руб. за 1 год.

При сокращении кадровой текучести даже среди водителей высвободившиеся средства можно направить на снижение себестоимости, что повлечет увеличение прибыли от реализации. Данные изменения представлены в таблице 3.

Таблица 3

Изменение экономических показателей после реализации мероприятий

219

Данные таблицы свидетельствуют, что меры по снижению текучести кадров обеспечили рост производительности труда, общей себестоимости, прибыли до налогообложения и рентабельности.

При проведении разработанных мероприятий по сокращению текучести кадров в филиале ООО «АРГОС»-ЧУРС можно добиться увеличения рентабельности на 0,5 %, снижения себестоимости на 0,14 %, а прибыль до налогообложения увеличить на 0,7 %. Данные мероприятия разрабатывались частично от общей текучести, что еще раз подчеркивает возможность увеличение результата при более полной работе по общей текучести.

В ходе исследования были выявлены наиболее слабые стороны в политике предприятия по удержанию профессионалов. Больше всего работники недовольны своей заработной платой. Время диктует необходимость такой системы оплаты, которая формировала бы мощные стимулы развития труда и производства. Работник крайне заинтересован даже в небольшом повышении зарплаты. Работодатель же не торопится повышать ее, экономя на оплате труда. При нежелании работодателя повышать тарифные ставки ситуацию можно контролировать с помощью разовых выплат в виде ежеквартальной премии, размером +5 % от основной премии, а также разовых вознаграждений при перевыполнении плана работ. Размер премии к отпуску рекомендуется увеличить на 10 %.

Ежегодную премию по окончании года начислять с увеличением в соответствии с выслугой лет: если стаж работы на предприятии не превышает трех лет, то премия 30 % от среднемесячной заработной платы, при стаже от трех до пяти лет премия будет составлять 50 %, от пяти до семи лет – 75 % от среднемесячной зарплаты, при работе на предприятии семь лет и выше премия будет составлять 100 %. Такую градацию рекомендую применять при разовой премии, которая выплачивается к празднику «День работника нефтяной и газовой промышленности».

Для улучшения отношений с коллегами внутри коллектива можно применять совместные мероприятия в сфере культурномассового отдыха, такие как корпоративные мероприятия по

220