Экономика организация и планирование производства на предприятии

ственные (казенные) и муниципальные предприятия. Управле­ ние унитарным предприятием осуществяет руководитель, кото­ рый назначается собственником либо уполномоченным собствен­ ником органом и им подотчетен.

Коммерческие организации, предприятия в целях координа­ ций своей предпринимательской деятельности и защиты общих имущественных интересов вправе по договору между собой со­ здавать объединения в форме союзов, которые могут быть только некоммерческими организациями. Если по решению участников на союз возлагается ведение предпринимательской деятельности, такой союз преобразуется в хозяйственное общество или товари­ щество. Члены союза сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица. Союз не отвечает по обязательствам своих членов. Его хлены несут ответственность по его обязательствам в размере и в порядке, предусмотренными учредительными доку­ ментами союза. Член союза вправе по своему усмотрению выйти из него по окончании финансового года.

Экономика страны переживает кризисное состояние, характе­ ризующееся разрывом хозяйственных связей, спадом производ­ ства, резким снижением инвестиций, поэтому важно создание та­ ких организационно-хозяйственных механизмов, которые способ­ ны приостановить эти тенденции, стабилизировать работу пред­ приятий на основе обновления материально-технической базы. В настоящее время созданы и продолжают создаваться финансово­ промышленные группы на основе концентрации финансовых, тех­ нологических и интеллектуальных ресурсов для обеспечения са­ мофинансирования, диверсификации производства, обеспечения потребностей внутреннего и внешнего рынка в конкурентоспо­ собной продукции, повышения эффективности производственно­ хозяйственной деятельности.

Процесс формирования ФПГ происходит в добровольном по­ рядке на основе договорного процесса либо в процессе приватиза­ ции, либо на базе уже существующих больших промышленных структур, либо директивным путем в случае объединения госу­ дарственных предприятий. Например, ФПГ «РУСХИМ», в состав которой вошли 11 предприятий, 3 научно-исследовательских ин­ ститута и 6 банковских, торгово-коммерческих и финансово-ин­ вестиционных структур, среди которых ПО «Химпром», дзержинс-

кое ПО «Оргстекло», березниковское АО «Сода», Институт органи­ ческой химии и технологии, «Русский страховой центр». В 1998 г. работали 19 финансово-промышленных групп, в их состав на доб­ ровольной основе вошло около 300 предприятий, в том числе 65 финансово-кредитных учреждений. Общая численность работаю­ щих в созданных ФПГ превышает 2,8 млн человек.

В ФПГ перспективно использование холдинговых и трастовых (доверительных) отношений как основы для организационно-эко­ номического взаимодействия участников группы с головной фи­ нансово-промышленной компанией. При этом холдинговая ком­ пания, как правило, приобретает характер смешанного холдин­ гового предприятия, поскольку она работает не только с ценны­ ми бумагами дочерних предприятий, но и осуществляет собствен­ ную коммерческую деятельность в соответствии с основным про­ филем работы. Однако вместе с положительными аспектами со­ здания ФПГ имеет место опасность воспроизведения и усиления сложившегося в прошлые годы монопольистического характера экономики России, опасность использования финансово-промыш­ ленных групп для сохранения, под новой вывеской, прежних мо­ нопольных бюрократических структур.

6.4. Организация управления цехом

На предприятиях применяется преимущественно цеховая струк­ тура аппарата управления, когда для управления каждом цехом создается свой относительно небольшой аппарат, так как в цехе осуществляется ряд функций по планированию, учету, техничес­ кому обслуживанию производства.

Цех возглавляется начальником, который руководит произ­ водственной, технической, хозяйственной деятельностью и соци­ альным развитием коллектива цеха. Он подчинен непосредствен­ но директору, функциональные органы заводоуправления не мо­ гут отдавать ему каких-либо распоряжений. Все распоряжения работникам цеха, от кого бы они ни исходили, не могут отдавать­ ся, минуя начальника цеха.

В качестве показателей формирования структуры аппарата управления цехом принимаются: число производственных учас­

тков, уровень специализации, условия размещения цеха, сте­ пень централизации функций управления в масштабе предпри­ ятия и другие организационно-технические особенности пред­ приятия. В общем случае рекомендуется создавать цехи с чис­ ленностью рабочих не менее 100 человек. При большом объеме работы по управлению назначается один или два заместителя начальника цеха. Один из них руководит технической подго­ товкой производства, другой — планированием и регулировани­ ем хода производства.

На предприятии, где все функциональные службы централи­ зованы на уровне предприятия или отдельных его производств, цех не имеет функциональных служб. При децентрализованном выполнении функций'управления в цехах создаются соответству­ ющие бюро, службы: планово-диспетчерское бюро, бюро органи­ зации труда и заработной платы, техническое бюро, бухгалте­ рия, службы технолога, механика, энергетика; либо эти функ­ ции выполняют отдельные ответственные исполнители.

Основной структурной единицей цеха является производствен­ ный участок. Он возглавляется при больших размерах цеха на­ чальником участка или старшим мастером, но чаще всего масте­ ром. В качестве показателей формирования произдственного учас­ тка принимаются число рабочих, особенности технологического процесса, коэффициент специализации рабочих мест, уровень механизации и автоматизации труда и ряд других. Число подчи­ ненных мастеру рабочих устанавливается с учетом рекомендуе­ мых норм управляемости. Например, для слесарно-сборочных участков предприятий тяжелого и транспортного машинострое­ ния рекомендуемая норма числа рабочих, подчиненных мастеру, составляет от 22 до 38 человек. Должность старшего мастера вво­ дится при условии подчинения ему не менее трех мастеров, а должность начальника участка — при подчинении ему не менее двух старших мастеров.

Мастер является низовым руководителем и организаторам производства и труда на участке. Он назначается на должность и освобождается от должности директором предприятия по пред­ ставлению начальника цеха. Мастер — важное звено в структуре управления цехом, подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где есть начальники участков - начальнику участ­

ка (старшему мастеру). Мастеру предоставлено право распреде­ лять работу по рабочим местам; принимать на работу рабочих и освобождать от работы с утверждения начальника цеха; пред­ ставлять к поощрениям и налагать взыскания; премировать пе­ редовых рабочих: контролировать своевременность и качество обслуживания рабочих мест соответствующими службами; сле­ дить за соблюдением норм техники безопасности на рабочих мес­ тах бригады с учетом принятой технологии; предупреждать брак и простои в работе; устранять потери сырья, полуфабрикатов, энергии, материалов. Все распоряжения администрации цеха рабочим должны отдаваться только через мастера.

На предприятии широкое распространение получила такая фор­ ма коллективной организации труда, как бригада. Бригада явля­ ется первичной ячейкой трудового коллектива, низовым звеном производственной структуры предприятия. Производственную бри­ гаду возглавляет бригадир (старший рабочий), не освобожденный от основной работы в качестве рабочего. Бригадир назначается приказом начальника цеха, передовой квалифицированный рабо­ чий, обладающий организаторскими способностями и пользующий­ ся авторитетом у членов бригады. Он является ближайшим по­ мощником мастера в деле организации труда, выполнения плано­ вого задания, осуществления оперативного руководства бригадой.

Состав бригады формируется, как правило, на добровольных началах, ее отличительными чертами является коллективизм в работе и самоуправление. Самоуправление предусматривает оа. мостоятельное распределение работ между членами бригады, оп­ ределение размера заработной платы с учетом коэффициента тру. дового участия члена бригады, проведение важнейших меропри. ятий с согласия бригады. Это наиболее демократичная форма уп_ равления, основанная на воспитании у работников бригады чув_ ства коллективизма.

Для успешной работы бригады важно обеспечить правильней выбор типа бригады, установить ее численный состав и поряд^к организации работ в условиях цехового хозрасчета. Большин^, во бригад в машиностроении являются специализированным^ работающими в одну смену. Прогрессивным считается создание комплексных, сквозных бригад, включающих рабочих разлц^_ ных специальностей.

Численный состав рабочих в бригаде зависит от ряда условий производства: размера производственной площади, занимаемой бригадой, трудоемкости выполняемых работ, типа производства (серийный, массовый). Так как бригадир (старший рабочий) в значительной мере упрощает мастеру управление бригадой, то численность рабочих на участке, приходящихся на одного масте­ ра, несколько возрастает по сравнению с рекомендованными нор­ мами управляемости. В ведении мастера могут находиться 2-3 бригады.

6.5. Показатели эффективности

управления производством

Решение проблемы повышения эффективности управления производством в соответствии с правовым статусом акционер­ ных обществ, холдинговых компаний и предприятий других ор­ ганизационно-правовых форм предъявляет высокие требования к обеспечению взаимосвязи как законодательных актов, так и мер по реформированию управления. Эти требования обуслов­ ливают необходимость использования определенных принципов при выработке и анализе решений по совершенствованию систе­ мы управления предприятием, соответствующей задачам перио­ да перехода к рыночным отношениям. Но необходимо отметить, что эффективность управленческого труда работников зависит от субъективного фактора. Если производительность труда ра­ бочего сравнительно легко измеряется продукцией, изготовлен­ ной в единицу времени, то итог работы инженера нельзя опреде­ лить путем самого точного подсчета количества выполненных им листов графического материала. Успех работы специалиста фиксируется вещественно и достоверно в труде других. Поэтому эффективность труда руководителя, специалиста, служащего обнаруживается в последующих результатах: росте выпуска про­ дукции производственными подразделениями предприятия, сни­ жении себестоимости продукции, росте производительности тру­ да, прибыли, рентабельности, повышении платежеспособности предприятия, иными словами, определяется уровнем воздей­ ствия на процесс производства.

Каждая система управления предприятием специфична и ха­ рактеризуется своим особым сочетанием структурных элементов, применяемых форм, методов управления. Таким образом, не су­ ществует универсальных правил, говорящих о том, какие имен­ но виды управленческого труда заведомо бесполезны. Достовер­ ная оценка возможна лишь в результате конкретного анализа, знания множества обстоятельств, правильная оценка которых становится доступной лишь после подробного их изучения на предприятии. Поэтому в решении проблемы улучшения и уде­ шевления системы управления недопустимы шаблонность, отказ от учета особенностей производства и управления им. Вместе с тем не следует исключать возможность и целесообразность ис­ пользования типовых разработок и рекомендаций по совершен­ ствованию систем управления, но при обязательном условии при­ способления их к конкретным целям управления.

Повышение результативности труда в сфере управления осу­ ществляется гораздо медленнее, чем в сфере основного производ­ ства. Управленческий труд имеет ряд специфических особеннос­ тей как по предметам, средствам, результатам труда, так и по способам оценки его эффективности. Необходимость гибкого реа­ гирования на запросы рынка требует качественных изменений в действующих системах оперативного управления производством. Для оценки качества реализации функций управления, исполь­ зования методов управления, техники и информации в отдель­ ных структурных элементах системы управления на различных ее уровнях выделяют частные и обобщающие показатели.

Частными показателями, характеризующими качество реали­ зации функции управления, являются: использование укрупнен­ ных плановоучетных единиц при формировании планов; взаимоувязка бизнес-планирования и оперативно-календарного плани­ рования; использование величин опережения при формировании плановых заданий цехам, участкам; использование оптимизаци­ онных методов в планировании; анализа выполнения утвержден­ ных заданий для прогнозирования хода производства; использо­ вание нормативного метода регулирования текущего хода произ­ водства; использование поточного, партионного и единичного методов организации производства; использование расчетно-ана­ литического метода нормирования при установлении норм вре­

мени; организация объекта управления с учетом предметной спе­ циализации производства.

Эффективность управления измеряется, в конечном счете, об­ щими оценочными показателями результатов производственно­ хозяйственной деятельности предприятия. Однако эти показате­ ли не выявляют однозначной связи и разделения фактического повышения эффективности управления с совершенствованием дру­ гих сторон экономической деятельности на предприятии. К чис­ лу обобщающих показателей, характеризующих качество реали­ зации функции управления, относится удельный вес админис­ тративно-управленческого персонала в общей численности про­ мышленно-производственного персонала предприятия, удельный вес расходов на управление в объеме реализованной продукции. Косвенно эффективность системы управления производством мо­ жет быть измерена такими обобщающими показателями, как уровень прибыли, уровень выполнения договорных обязательств и соблюдение ритмичности производства, размер незавершенно­ го производства, уровень загрузки оборудования, уменьшение дли­ тельности производственного цикла.

6.6. Направления экономии труда в управлении

Повышения эффективности управления можно добиться на базе комплексного совершенствования всех элементов управления про­ изводством. Все меры по экономии труда в управлении можно разделить на два направления: 1) повышение эффективности уп­ равленческого труда работников, уже выполняющих функции уп­ равления на предприятии; 2) сокращение объема работы по уп­ равлению промышленным производством и реализации продук­ ции.

Повышение эффективности управленческого труда может про­ исходить за счет: устранения потерь рабочего времени, совмеще­ ния профессий, совершенствования кадровой политики и систем оплаты труда, создания маркетинговой службы, механизации уп­ равленческого труда.

Устранение потерь рабочего времени может происходить за счет ликвидации ненужной работы, т. е. работы, которая не влияет

на ход производства; лучшей организации исполнения отдель­ ных операций управления, которые бесспорно воздействуют на ход производства; повышения эффективности отдельных опера­ ций управления производством на предприятии. На каждом пред­ приятии существует еще много операций управления, которые никакого воздействия на ход производства не оказывают. Напри­ мер, в отделе главного металлурга разрабатывается предмет тех­ нологической оснастки для собственных нужд. Конструкция из­ делия экспериментальная и будет изготовляться в одном экзем­ пляре. Однако, в подражание порядкам, действующим в основ­ ном производстве, часто готовят по всей форме подробные черте­ жи, отсылают их на нормоконтроль, проверяя каждую деталь на предмет соответствия требованиям взаимозаменяемости. А ведь во многих случаях квалифицированные рабочие-исполнители могут изготовить оснастку вообще без всяких чертежей, по эски­ зу. Примером низкого уровня организации исполнения управ­ ленческой операции может служить повторное заполнение стан­ дартных частей нарядов и других документов, которые можно было бы включить в содержание бланка. Примером потерь рабо­ чего времени в результате низкой эффективности операций по управлению являются так называемые «заботы» об обеспечении предприятия материальными и финансовыми ресурсами, отвле­ кающие от дела представителей всех управленческих специаль­ ностей, вплоть до конструкторов. Многократно направляются управленцы, специалисты на смежные предприятия, чтобы обес­ печить своевременную поставку сырья, материалов, комплекту­ ющих изделий, чтобы «выбить» просроченные платежи. На пред­ приятиях часто имеет место чрезмерно трудоемкое согласование вынужденных изменений технологического процесса по инстан­ циям.

Повышение эффективности управленческого труда за счет со­ вмещения функций управления достигается путем расширения области обслуживания в пределах одинакового вида работ или совмещения видов работ в пределах данного управленческого участка. Изучение фактической загрузки рабочего дня управ­ ленца, специалиста, служащего указывает на значительные воз­ можности совмещения профессий. Так, фотографии рабочего дНя этих категории работников свидетельствуют, что потери работе­

го времени составляют от 20 до 40%. Однако совмещение функ­ ции управления как формы повышения производительности труда работников управления не получило должного распрос­ транение.

Эффективность, результативность управленческого труда, об­ щественное положение предприятия во многом определяются направлениями и потенциалом кадровой политики. Кадровая политика тесно связана с различными областями хозяйствен­ ной деятельности предприятия. Практически ею обусловлены все принимаемые на предприятии решения, поэтому нет четких границ между кадровой политикой и менеджментом предпри­ ятия. Старая истина — все дело в людях —реализуется на прак­ тике каждого эффективно работающего предприятия во всем мире. Работники предприятия (носители капитала, руководите­ ли, сотрудники) имеют общие и групповые интересы. Предпри­ ятие также тесно связано с внешними участниками, имеющими многообразные интересы, — покупателями, поставщиками, кре­ диторами, государством. Именно гармонизация интересов всех работников предприятия, внешних участников производства до­ лжна составлять основу кадровой политики. Определенный ин­ терес представляет опыт проведения кадровой политики пере­ довыми фирмами Японии, в основу которой положены следую­ щие принципы: а) готовность руководства фирмы вкладывать капитал в развитие людских ресурсов, не рассчитывая на быст­ рую материальную отдачу; б) управленческий персонал должен бороться за хорошее отношение к себе со стороны трудовых кад­ ров; в) реализация принципа «пожизненного найма» для доста­ точно хорошо выполняющих работу в течение заранее установ­ ленного срока; г) среднее управленческое звено должно исполь­ зовать в работе не только профессиональное мастерство своих подчиненных, но и их заинтересованность в результатах своего труда; д) формирование и развитие кружков контроля качества как особенно удачный способ наиболее полного использования творческого потенциала работников в интересах фирмы, демон­ стрирующие работникам, что руководство ищет их совета и це­ нит их ум, творческие способности; е) воспитание преданности фирме. Опыт применения японского метода управления трудо­ выми кадрами на предприятиях других стран опровергает ут­

верждения некоторых управленцев о невозможности его в ши­ роких масштабах из-за использования узконациональной спе­ цифичности последнего. Есть все основания полагать, что в обоз­ римом будущем японские методы управления, наряду с иными удачными новациями в области управления трудовым коллек­ тивом, станут важным фактором повышения эффективности ма­ териального производства в развитых странах мира.

Особую актуальность в управлении человеческими ресурсами приобретает проблема справедливости оплаты-труда. Решение ее должно идти путем достижении баланса между оплатой труда и индивидуальным вкладом каждого в достижение целей предпри­ ятия.

В условиях перехода к рыночным отношениям для предпри­ ятия увеличиваются риск и неопределенность хозяйственной де­ ятельности. Маркетинговая концепция управления производст­ вом в значительной степени снижает их как в процессе производ­ ства, так и в процессе реализации. Она предполагает изучение рыночной ситуации для предприятия, выбор наиболее выгодного рынка, разработку систем продвижения товара, ценовой полити­ ки, стимулирования сбыта, послепродажного обслуживания то­ варов. Крупные предприятия создают специальные службы мар­ кетинга, занимающиеся всем спектром этой деятельности, сред­ ние и небольшие предприятия редко организуют такие подразде­ ления.

Повышение эффективности управленческого труда за счет его механизации пока ограничивается механизацией счетно-вычис­ лительных процессов. В современных условиях информационно­ го общества основу технического обновления управленческого труда должна составить компьютерная технология, предназна­ ченная главным образом для замещения или для повышения производительности умственного труда.

Второе направление экономии труда в управлении — сокраще­ ние объема работ по управлению — может происходить за счет:

—совершенствования производственной структуры предпри­ ятия; рационализации планирования его хозяйственной деятель­ ности;

—повышения уровня специализации производства; упроще­ ния документооборота, контроля и рационализации учета.