Экономика отрасли

а следовательно, возможна организация многопродуктового производства в крупных масштабах. Трансакционные издержки здесь ниже, поскольку многие промежуточные комплектующие, узлы, запчасти и детали производятся внутри фирмы, издержки контроля выше [3].

Пример снижения затрат производства компанией Chrysler в середине 1980-х годов демонстрирует получение требуемого результата на основе изменения схемы взаимодействия с поставщиками без изменения при этом организационной формы. Эксперты назвали данный подход «американским кейретцу», намекая на сходство с японской системой тесного сотрудничества поставщиков и производителя конечной продукции. В его основу была заложена концепция действий по сокращению затрат поставщика (Supplier Cost-Reduction Effort – SCORE) в которой поставщики рассматриваются как элемент цепочки ценностей по производству добавленной стоимости. В результате на всех этапах создания готовой продукции были выявлены резервы снижения затрат, требования фирмы Chrysler по снижению цены на комплектующие, приводящие к убыткам, преобразовались в дополнительную прибыль фирм-поставщиков (решением правления поставщики могли оставить в своем распоряжении 50 % сэкономленных средств).

4.3. Стратегическая концепция фирмы

В экономической теории происходит смещение акцентов с оптимальной состыковки внутреннего потенциала фирмы с ее специфической окружающей средой на анализ источников устойчивых конкурентных преимуществ. Парадигма успешных стратегических решений формируется в таких ключевых параметрах, как органи- зационно-экономические основы отраслей, конкуренция между фирмами. Исходя из современных фактов и тенденций развития внутренней и внешней среды организации, следует дать ответ на вопросы:

«Где?» (каков теперь отраслевой и общеинституциональный контекст конкуренции?)

«Как?» (каковы принципы соперничества в бизнесе?)

51

«Кто?» (что есть «фирмы» как субъекты конкуренции?)11. Понятие фирмы трактуется как институциональное образование

рыночной экономики, которое предназначено для координации решений владельцев производственных ресурсов, и позволяет исследовать экономическое поведение с позиции активного воздействия на внешние элементы деловой среды: потребителей, поставщиков, государство, конкурентов, природные условия и общество в целом (рис. 4.4). Фирма активно воздействует на спрос, формируя потребительские предпочтения, и на правительство, добиваясь желаемого регулирования налогообложения, таможенных пошлин и квот, выделения субсидий, принятия антимонопольных законов. Рычаги воздействия фирмы – цена, качество и количество выпускаемого товара, закупки ресурсов, наем персонала, выпуск ценных бумаг, финансовые отношения с поставщиками и заказчиками [3].

Формируя стратегию, фирма учитывает поведение своих конкурентов, а также спрос и действия правительства.

Фирма становится активным участником формирования отраслевой, микроэкономической и макроэкономической политики государства. Прахалад и Хамел12 выделили 10 основных сил, которые преобразовывают источники конкурентных преимуществ фирм

иэкономику отраслей:

1)дерегулирование экономики;

2)отраслевые структурные изменения в таких отраслях, как компьютерная;

3)накопление излишних производственных мощностей в ряде отраслей (химическая, автомобилестроение и т.д.);

4)слияние и поглощение в таких отраслях, как телекоммуникации, энергетика, сектор финансовых услуг;

5)нарастание конфликта между индустриализацией и требованиями защиты окружающей среды;

6)сокращение протекционизма в международной торговле;

11 Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006. – С. 394.

12 Катькало В.С. Указ. соч. – С. 395.

52

7) изменения ожиданий клиентов от технологий реализации товаров и услуг (рост торговли по почте, консолидация розничной торговли, появление интернет-магазинов и др.);

Рис. 4.4. Стратегическая концепция фирмы

8)повсеместное влияние технологических изменений (развитие индустрии ПК и софтверной отрасли, появление новых продуктовых конфигураций);

9)дальнейшее развитие региональных торговых союзов (EC, NAFTA, ASEAN), влияющих на принципы и тенденции международной торговли;

10)глобальная конкуренция, охватывающая все отрасли и приводящая к размыванию границ между национальным и глобальным бизнесами.

Ярким примером, характеризующим применение стратегической концепции на практике, является формирование стратегии развития Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ), который долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить

53

в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). В целях выбора оптимальной структуры производства представители ИМЗ анализировали опыт крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих – Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибъюции и т.п., что позволило руководству принять окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов.

Далее, для выработки стратегических решений по улучшению результатов деятельности подразделений ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из полученных данных следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900 человек). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ – всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

Применяя методы бенчмаркинга, ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер – компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Этим занимается один-единственный специалист с зарплатой 30 тыс. долл. в год. ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимаются этим четыре человека, и каждый получает около 1500 долл. в год. Несмотря на то, что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сокращение числа работников и обучение оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передача на аутсорсинг функции закупок в компанию Ural America13.

13 Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учеб. – СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006. – 480 с.

54

4.4. Методы оценки экономической эффективности трансфертного ценообразования в условиях стратегического планирования организационной структуры

Расширение фирмы помимо изменения в пропорциях затрат контроля и трансакционных издержек сопровождается еще двумя проблемами:

1)как распределить ответственность между центрами финансовой ответственности;

2)как контролировать исполнителей по результатам.

Главная отличительная черта децентрализации – расширение свободы в принятии решений. Теоретически степень децентрализации выбирается из-за ожидания ее эффективности, сравнения выгод и затрат. На практике редко удается подсчитать все затраты и выгоды, поэтому оценка эффективности сосредоточивается на организационной структуре.

Преимущества децентрализации состоят в следующем:

1.Руководитель подразделения более информирован, а значит, лучше владеет ситуацией. Не связанный обязанностью информировать вышестоящее руководство, он оперативно реагирует на ситуацию в момент ее появления.

2.Самостоятельность в принятии решений повышает заинтересованность в успехе, что способствует росту инициативы руководителя подразделения. Передача большей ответственности выявляет талант управления.

3.Выделение подразделений в качестве самостоятельных единиц приводит к возникновению сплоченных трудовых коллективов, повышению эффективности в достижении результатов.

4.Руководство фирмой, освобожденное от ежедневных отчетов управляющих подразделениями, может направить время и энергию на стратегическое планирование деятельности организации в целом.

Недостатки децентрализации:

1.Возможность принятия решения, выгодного для подразделения, в ущерб организации в целом из-за несогласованности целей

вцепочке «организация–подразделение–индивидуум» и/или отсутствия обратной связи о последствиях решения подразделения для других сегментов организации. Подобная ситуация особенно опасна,

55

если подразделения конкурируют за привлечение поставщика или покупателя либо связаны единым технологическим циклом, при этом продукт одного передается в обработку другому.

2.Дублирование видов деятельности, в частности учета, юридических услуг.

3.Снижение «корпоративного духа», когда руководители подразделений могут предпочесть внешние связи внутренним (менее охотно делиться информацией или спешить на помощь в затруднительных ситуациях). В таких случаях нередко ограничение самостоятельности подразделений при покупке на стороне комплектующих деталей или услуг, если их можно получить внутри организации. Рациональность подобной политики объясняется попыткой сформировать долговременную связь стратегического планирования с оперативным принятием решений в подразделениях, чтобы обеспечить перспективу на будущее, повышение надежности поставок в долгосрочном периоде или снижение среднего уровня запасов; поддержку «новорожденных» подразделений; уверенность в качестве продукта или услуги, производимых своими силами.

Преимущества и недостатки децентрализации обычно рассматриваются руководством фирмы на функциональной основе. Например, функции бухгалтерии полезно децентрализовать при оперативном планировании и бюджетировании, составлении внутренней отчетности, а централизовать – при налоговом планировании.

Сегментирование организации на подразделения, связанные условиями вертикальной интеграции бизнеса, порождает проблему назначения трансфертной цены.

Трансфертное ценообразование (внутрикорпоративное цено-

образование) относится к оценке товаров, продуктов или услуг, которые переданы (куплены и проданы) между субъектами одной структуры (корпорации). Например, от родительской компании –

кфилиалам или между филиалами. Внутреннее перемещение включает сырье, полуфабрикаты и готовые продукты, распределение постоянных затрат, ссуд, выплат, лицензионных платежей для использования торговых марок, авторских прав и др.

Трансфертная цена – это внутренняя цена, отражающая стоимость ресурсов, по которой одно подразделение (цех, отдел и др.) компании передает другому продукты или услуги.

56

Продукт А, передаваемый из цеха X цеху Y, часто называют полуфабрикатом собственного производства. Допустим, что цех Х может также реализовать продукт А внешнему покупателю. Рынок, на котором можно продавать или покупать полуфабрикаты, обычно называется «промежуточным» рынком, или рынком полуфабрикатов. Это будет рынок чистой конкуренции, если на нем продаются аналогичные полуфабрикаты с аналогичной ценой, и никто из покупателей не может произвольно повлиять на цену.

В идеале назначаемая трансфертная цена должна ориентировать руководителя подразделения на принятие решения, оптимального для организации в целом – сохранение или рост валовой маржи и прибыли.

Ключ к решению по установлению трансфертной цены – издержки упущенных возможностей (альтернативные издержки), которые должны дополнять переменные затраты единицы производимого «полуфабриката».

Используемые для определения трансфертных цен методы могут быть основаны:

1)на затратах (оценка производится по переменной или полной себестоимости);

2)рыночной цене;

3)договорной цене.

4.4.1. Трансфертное ценообразование на основе затрат

В трансфертном ценообразовании на основе затрат используют два подхода: по переменной себестоимости (по методу вклада) и по полной себестоимости (по методу поглощения). Фирмы сравнительно часто игнорируют элемент прибыли в назначении трансфертной цены другому подразделению.

Рассмотрим пример оценки эффекта трансфертного ценообразования методом вклада двух альтернативных вариантов покупки реле у внешнего поставщика или у собственного структурного подразделения по рыночной цене. Первоначальные условия следующие: производственная программа предприятия – 10 000 шт. двигателей и 10 000 шт. реле в год, цена реализации двигателя 1,8 тыс. руб., цена реализации реле 0,6 тыс. руб. Переменные затраты производства

57

1 шт. реле – 0,36 тыс. руб., двигателя 0,75 тыс. руб. – соответственно без учета стоимости реле.

Альтернатива 1. Подразделение, производящее сборку двигателей, покупает новые реле у внешних поставщиков по 0,45 тыс. руб. за каждое. Подразделение реле продолжает производить и продавать реле старой модификации. Вычисление валовой маржи по альтернативным вариантам представлено в табл. 4.1 и 4.2.

Альтернатива 2. Подразделение двигателей покупает новые реле у подразделения реле за внутреннюю трансфертную цену, покрывающую переменные затраты и составляющую 0,3 тыс. руб.

Таким образом, при выборе альтернативного варианта 2-я фирма недополучит 900 тыс. руб. валовой маржи.

58

Подход к установлению трансфертной цены на основе переменной себестоимости имеет главный недостаток: приводит к ослаблению контроля всех фактических затрат и, как следствие, аккумулированию всех потерь от неэффективного управления затратами на уровне продающего подразделения.

Кроме того, метод не учитывает уровень инвестиций при необходимости переналадки производственного процесса для производства новых комплектующих изделий.

Формула трансфертной цены, рассчитанная по полной себестоимости, учитывает рыночную цену аналога. Валовая маржа нового реле, упущенная из-за отказа от реализации реле на внешнем рынке, будет равна разнице между ценой реализации старого реле и переменными затратами на его производство, т.е. 0,6 тыс. руб. –

– 0,36 тыс. руб. = 0,24 тыс. руб.

Трансфертная цена нового реле составит тогда 0,3 тыс. руб. + + 0,24 тыс. руб. = 0,54 тыс. руб. Несмотря на то, что формула вычисляет нижний предел трансфертной цены, при определенных условиях она может быть больше. В этой цене учитывается рыночная конкуренция.

4.4.2. Трансфертное ценообразование на основе рыночной цены

Рыночные цены открытого конкурентного рынка используются для назначения трансфертной цены в совокупности с концепцией центра прибылей. Такие трансферты контролируемы, так как все подразделения должны предоставить отчетность об уровне прибыли. Рассмотрим пример трансфертного ценообразования в ситуации, когда рынки комплектующих изделий хорошо очерчены14.

Отделение А транснациональной компании производит продукт, который может продавать отделению Б или внешнему покупателю на рынке комплектующих материалов. Исходные данные приведены

в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Цена и затраты по отделениям, тыс. руб.

14Кукукина И.Г. Управленческий учет: учеб. пособие. – М.: Финансы

истатистика, 2004. – 400 с.

59