М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

Очень важно не умалчивать проблемы, а открыто обсуждать их вместе с клиентом и кандидатом. Мы стараемся даже несколько преувеличить значение негативных факторов, дабы избежать разочарования кандидатом от увиденного. Тогда вероятность его согласия становится выше: «Ну, не все так плохо, как вы мне описали!». Вот некоторые ситуации, влияющие на отказ от вакансии:

•отказ супруга или детей от переезда;

•после знакомства с новым регионом кандидат понял, что его обещанная новая зарплата не покроет текущих расходов;

•реальная ситуация на предприятии и в новом городе оказалась менее привлекательной, чем он представлял раньше;

•климат;

•криминализация бизнеса и региона;

•необходимость участвовать в региональной политике и прочее.

Привлечение в качестве субподрядчика других кадровых агентств

Иногда самое дешевое – как следует заплатить профессионалам. Как выбирать рекрутинговое агентство? В этом вам могут помочь знания из нашей книги. Если наш подход кажется вам убедительным – то ищите его же у ваших субподрядчиков. А второй критерий (и, может быть, самый главный) – сарафанное радио.

2.3.2. Отработка привлеченных кандидатов при большом потоке соискателей

Это элемент технологии при подборе на вакансии по массовому рекрутменту. Сладостные времена, когда телефон разрывался от желающих у вас работать даже на рабочих и низовых вакансиях, как мне кажется, прошли даже в очень крупных компаниях при очень большом массовом наборе. Сейчас мы сами перерабатываем массу информации о кандидатах из интернета и часто сами звоним.

Острая проблема рекрутинга – проблема распределения рабочего времени. И чтобы ее как-то решить, возможно, вам пригодится анкета-опросник для отработки большого «потока» соискателей при первичном телефонном интервью. На основании ответов на него вы и примете решение – тратить ли время на кандидата, приглашая его лично. Обычно в «сухом остатке» это дает 30–40 % кандидатов из числа откликнувшихся.

Для телефонного интервью, как правило, используют закрытые вопросы, то есть предполагаются точные ответы «да» – «нет».

Если после заполнения анкеты из 10 вопросов вы на восемь получили «плюс», такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые для вас вопросы ответ «минус», то это заведомо не тот человек, что сейчас вам нужен, а значит, лучше попрощаться.

Анкета-опросник для телефонного интервью (вакансия «Помощник бухгалтера»)

1.Имя______________________________________________

2.Телефон для связи_________________________________

3.Образование_______________________________________

4.Дополнительное образование

5.Опыт работы в бухгалтерии, лет

6.Прохождение практики/подработок в бухгалтерии, месяцев

______________________________________________

62

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

7.Бухгалтерия, сколько времени (Опт/Розница, Производство /Торговля)

__________________________________

8.С какими компьютерными программами работал?

9.График работы___________________________________

10.Ожидаемая зарплата_______________________________

11.Ожидаемая должность через 3 года

По сложившейся давно традиции рекрутер, отобрав пачку интересных ему резюме, приступает к обзвону кандидатов. Как правило, на этом этапе и происходит большая часть отсева. По тому, как человек презентует себя по телефону, можно судить о многом (особенно в сфере продаж). Но можно ли как-то уменьшить количество трудозатрат на этом участке? Можно. Например, так: весь поток резюме условно делим на несколько групп по формальным критериям. Как правило, на 3 группы. Первая – наиболее интересная, третья – наименее. Соискателей, самих приславших свои резюме на вакансию, тоже можно разделить на несколько групп:

–Соискатели, заинтересовавшиеся конкретным объявлением и осознанно направившие свое резюме.

–Соискатели, осуществляющие «веерную» рассылку резюме.

–Соискатели, которых не устраивают условия труда, указанные в объявлении, но которые надеются изменить их в процессе собеседования.

Далее все отобранные этими способами резюме делим на две группы – «очень интересные» и «интересные». А дальше с группой «очень интересных» проводятся традиционные телефонные переговоры, а группе «интересных» направляются электронные письма с предложением перезвонить, если вакансия привлекательна. Соответственно, перезванивают только те, кому вакансия в самом деле интересна. Таким образом, все случайные и мало мотивированные кандидаты «автоматически» отсеиваются, а количество ненужных телефонных переговоров резко уменьшается.

Можно сделать, например, таким образом. Допустим, у нас есть уже 40 кандидатов. Пять из них нас устраивают по всем пунктам, они – «очень интересные». Им мы звоним.

Остальные 35 сомнительны: то ли есть машина, то ли нет, сколько денег хотят – непонятно, то есть они относятся к категории «просто интересные», им мы отправляем письмо со стандартным текстом и вкладываем объявление о вакансии в письмо. Если вакансия интересна, то человек отвечает, если нет – тоже чаще отвечает. На это уйдет около 1 часа, на обзвон же уходит гораздо больше. Такой способ действует, когда кандидатов много.

Ну, а после того, как основные кандидаты найдены, переходим к этапу оценки и отбора.

Врезультате у нас должен быть сформирован short list (короткий список) из тех кандидатов, которых мы будем представлять компании-заказчику.

63