М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

время. А то, что вам представляется невежеством, связано с гиперсосредоточенностью на своей специальности. Вспомните Шерлока Холмса, который был почти полным невеждою в

вопросах, не касавшихся его специальности. Более того, вскоре вы их просто не будете заме-

чать. Но если есть только эти недостатки, то от таких работников лучше избавляться

или не принимать на работу.

Вторая категория – растущие профессионалы.

Они знают, чем владеют и чего не умеют, и постоянно стараются повышать свой уро-

вень и двигаться вперед и вверх. Не расспрашивайте о претензиях на рост тех, кого нанимаете

на работу. У нормального сотрудника есть одна мечта – занять ваше место. Этот человек

будет хорошо работать. Но если вы нормальный руководитель, то это вас не будет огор-

чать. В конце концов, и вас ведь ждет повышение, вы же тоже будете расти, и вы, уходя с прежнего места работы, захотите передать ваше учреждение в хорошие руки. А молодой

профессионал за несколько лет овладеет навыками управления и сможет вас заменить, когда

пойдете на повышение.

Вопрос только в том, как найти растущего профессионала. Искать его лучше всего еще

тогда, когда он учится в институте на втором курсе (с первого курса часто уходят). Поручить подбор его нужно преподавателям вуза, где учится студент. Там его учат не просто

избранной специальности, например электротехнике, но учат работать именно на вашем

предприятии. За несколько лет целенаправленной учебы он превращается в полноценного профессионала и после окончания вуза уже не нуждается в предпродажной подготовке, как многие выпускники наших институтов. Когда он выходит на работу, то получает должность, достойную зарплату и жилье. Затраты окупаются. И я не фантазирую. Лично знаком с руководителем такого предприятия в Санкт-Петербурге. Был на конференции и видел этих специалистов. Пытался помочь ему. Наша группа просмотрела около 500 студентов. Именно

втот раз мы не смогли найти ни одного. В общем, и растущих профессионалов очень мало. Но они есть.

Хочу описать их признаки. Внешне они незаметны, в студенческих тусовках не участвуют, на дискотеки и в ночные клубы не ходят. Но зато посещают студенческие кружки, где

вмеру сил своих занимаются научной работой. Некоторые успевают подготовить диссертационную работу, частью которой является их дипломное исследование. Они заранее знают, где они хотят работать и где будут работать после окончания вуза. Более того, стараются работать там во время каникул и в свободное от учебы время. Обычно на будущей работе их уже ждут. Недостающие навыки быстро набирают по ходу работы. И опять вам не сказки рассказываю, а реальные факты. Не очень часто, но так было и во время моей работы в Ростовском медицинском университете, что студенты у нас к концу обучения овладевали и практическими навыками. Но поскольку по закону они не могли быть оформлены на посто-

янную работу, они, формально учась у нас в ординатуре или интернатуре, фактически работали уже в лечебном учреждении как бы на практике, а у нас только числились. В аспирантуре они не нуждались.

Атеперь давайте посмотрим, как эти основные параметры человека предлагали оценивать великие классики философии.

2.5.3. Фундаментальные методы оценки персонала. Оценка персонала по Гегелю

Как сказал Низами: «Все старо… Лишь в терминах звучит волнующая новизна». Все методы – стары. И умные руководители, и опытные hr-ы ими пользуются интуитивно. Современные методы – это все старое, которому придали иную форму. Поэтому мы решили расположить оценку именно в этом порядке: сначала то, что человечеству было известно веками, а

92

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

потом современные методы. Они, как веточка на огромном дереве философии и психологии, веточка очень важная. Но чтобы это лучше понять, как нам кажется, лучше начать с классиков.

Вы знаете массу литературы на тему КАК ОЦЕНИТЬ ТЕКУЩИЕ НАВЫКИ потенциального работника. То есть будет ли он нам полезен СРАЗУ при приеме в компанию. Здесь очень уместны и профессиональные интервью, и интервью по компетенциям, и бизнес-интер- вью, и личностные, и стрессовые. Все они широко применяются вами, рекрутерами и руководителями. Но мы в последнее время чаще практикуем (и рекомендуем клиентам) философский метод оценки кандидатов. Метод оценки ПОТЕНЦИАЛА кандидата. Каков научный источник метода? Работы Шопенгауэра и Гегеля. Гегель предложил человека оценивать так:

•Оценить, что человек представляет собой СЕЙЧАС. Имущество человека, доходы. Как это применяется в оценке кандидата? Нужно оценить его текущие возможности и конкретные навыки, которые СЕЙЧАС полезны для решения нашей задачи. Определить, какой доход он может СЕЙЧАС принести нашей компании. Понять его ТЕКУЩУЮ стоимость (стоимость его навыков) на рынке труда. Для этого подойдут все описанные методики, позже разберем их подробно.

•Оценить его СВЯЗИ. Гегель имел связи в широком смысле слова – от моральных установок и принципов, чем дорожит человек и что важно для него, до реальных бизнес-связей. Все это может помочь и способствовать работе, а может снизить эффективность специалиста на нашем предприятии. Например, чаще всего, когда просят подыскать менеджера по продажам из конкретной отрасли, хотят, чтобы у него были наработаны связи с клиентами. Это понятно, так как приносит конкретный доход, но, между прочим, может и наоборот навредить бизнесу, ведь он с таким же успехом уведет их и от вас. А как могут повлиять на эффективность сотрудника его моральные установки? Его принципы? Очень просто. Например, вы принимаете на должность директора ресторана женщину, у которой в приоритете стоят семейные отношения,

акарьера на втором, а то и на пятом плане. Сейчас рестораны работают до последнего клиента. Даже если она будет оставаться (первое время) до последнего клиента, ее будет раздирать желание уйти домой. Чувство, что она не выполняет свой материнский долг и долг супруги. Сможет она так долго работать? Нет. Или заболеет сама, или уйдет от вас, причем обвиняя предприятие в ужасных требованиях и условиях труда. Если же у вас более-менее «человеческий» график работы, кандидат, у которого на первом месте семья, даже если он обладает на данный момент удовлетворяющей вас квалификацией как директор ресторана, будет ли стремиться дальше к профессиональному и карьерному росту? Будет ли стремиться к обучению? Будет ли все свободное время уделять повышению квалификации (а ведь только так нарабатывается профессионализм)? Нет. Не будет. А у вас планируется открытие еще нескольких ресторанов. Вам потребуется управляющий сетью. И вот дилемма: сотрудник справляется с

текущими задачами, но ему больше ничего не надо. Ведь основная «карьера» у нее в семье. Очень хочется не платить рекрутерам и повысить его в должности. А верно ли это? Нам думается, что нет.

• Из сказанного выше мы с вами сразу можем оценить его БУДУЩЕЕ. А ведь это основной вопрос, который волнует руководство компании: в кого стоит вкладывать деньги? Что СЕЙЧАС ДЕЛАЕТ кандидат (или работающий сотрудник), чтобы увеличить свою эффективность и полезность? Предыдущий пример, по-моему, очень хорошо показывает, что у человека, обремененного излишними связями, профессиональное будущее под большим вопро-

сом. Друзья! Я хочу подчеркнуть, что мы за создание семьи, за детей (и как можно их

больше), за личные планы! Что, по нашим представлениям, выбор «или семья, или карьера» – ведет к неврозу при любом исходе! «И семья, и карьера!». Но я согласна с мнением Маслоу, что человек, стремящийся к самоактуализации, при каждом выборе должен склоняться в пользу развития. Семья и дети, личное счастье – не могут быть главной целью. Они, как и деньги, являются следствием и результатом «верно организованной деятельности».

93

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

Оценка персонала по Шопенгауэру

Эти идеи в применении к рекрутингу взяты из книг и семинаров Михаила Литвака. А. Шопенгауэр утверждает, что на судьбу человека (а значит, и на его профессиональную пригодность к нашему бизнесу) влияют 3 категории.

Что ТАКОЕ человек: то есть его личность в самом широком смысле слова. Сюда следует отнести здоровье, силу, красоту, темперамент, нравственность, ум и степень его развития. Мы именно сюда относим владение им НА ДАННЫЙ МОМЕНТ конкретными знаниями и навыками, обладание конкретными личностными качествами, которые будут способствовать или препятствовать эффективности его работы. Возможно, отсюда возникло высказывание древних «Все свое ношу с собой». Если я профессионал и если сейчас привычный мир рухнет (выгонят с работы, уйдет муж, рухнет мой дом, украдут машину) – у меня останусь я сама со своими навыками и личностными качествами. И потихоньку обрасту этим всем заново. Вот так

икандидатов мы оцениваем. А что сам человек может сделать? Не опираясь на связи компании, ее репутацию, помощь коллег? Если у специалиста забрать статус и привилегии вашей должности – сможет ли он только своими навыками через какое-то время наработать это заново? В резюме девушки 24 лет, кандидата на должность менеджера по продажам к нам в агентство, было указано, что один год она работает менеджером по активным продажам дорогостоящей техники в известной нам ростовской компании. Эта девушка не поняла своего места на данный момент. Почему? Потому что в графе «личные достижения» она написала «получение прибыли компанией в 30 000 000 долларов». Чье это достижение? Это достижение компании. Это достижение команды сотрудников из отдела продаж. Это достижение руководителя, в первую очередь. Ее часть там тоже есть. Только надо подумать, какая именно.

Что человек ИМЕЕТ: то есть имущество, находящееся в его собственности или владении. Как применить к подбору персонала? Нужно посмотреть, какая у него зарплата сейчас или на последнем месте работы. Если по каким-то причинам предприятие платит ниже (выше) стоимости такого специалиста, то у него возникает ощущение, что это и есть его реальная «стоимость». Я в кризис консультировала женщину – менеджера по обслуживанию клиентов в салоне по торговле строительными материалами. Она была и ведущим специалистом, и ответственной за административные вопросы. Салон небольшой, и она там главная. Работает она там 4 года, всего таких салонов в сети около 20. До кризиса 2008 года ее зарплата была в 6 раз выше, чем когда он грянул. По различным показателям ее салон был на ведущих позициях. Руководство ее ценило (сам факт, что не увольняло, присылало к ней на стажировки новичков). В кризис компания сократила более 50 % всех салонов по причинам нерентабельности. Эта нерентабельность складывается из разных факторов: и месторасположение, и срок работы,

иконтингент покупателей в данном районе, и прочее. Ее салон пока не закрыли. О перспективах молчат. Зато зарплату срезали больше чем на 80 %. Она находилась в подавленном состоянии и будто забыла, что у нее остались все навыки, которые позволяли ей быть эффективной в работе. Она ошибочно расценила, что если она «имеет» сейчас такую зарплату, то и ее стоимость как личности и профессионала такая же.

Что ПРЕДСТАВЛЕТ собой человек: это мнение остальных о нем, выражающееся в почете, положении и славе. Или наоборот – негативное. Шопенгауэр считает, что для блага индивида самым существенным является то, что в нем самом заключается. Все зависит от свойств личности. «Для нашего счастья то, что мы такое, наша личность, является первым и важнейшим условием уже потому, что сохраняется всегда и при всех обстоятельствах; к тому же она, в противоположность благам двух других категорий, не зависит от превратностей судьбы и не может быть отнята у нас».

Как это применяется в оценке персонала? Мнение о кандидате может быть положительным. Может быть отрицательным. Это – оценка. Но профессионализм его – это факт,

94

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

который мы можем оценить в цифрах и который к мнению не имеет зачастую никакого отношения. И каждый раз думать надо. Один из основных методов оценки – это сбор рекомендаций. Правило перед этой процедурой – оценить источник информации, то есть личность того, у кого берешь рекомендации. Так, однажды мы вышли на одного из финальных кандидатов на должность «Директор по персоналу». И эксперт, которая была когда-то сама директором по персоналу производственной компании с численностью сотрудников более 500 человек, охарактеризовала кандидата следующим образом: «Приспособленец, лизоблюд…. Но в общем-то… подойдет». Хорошая характеристика? Мы потом выяснили, что эта женщина сама не удержалась на данной должности до этого кандидата. А что еще она могла сказать о нем, если не удержалась сама? Это в психологии называется рационализация – неосознаваемый процесс, при котором своим неудачам даются, на первый взгляд, разумные, красивые объяснения. Объяснения, как правило, имеют отсылку на мораль, общество и действие внешних обстоятельств. Точно так же, думаю, и вы вспомните массу ситуаций, когда принимали людей на работу и на простой вопросы типа:

–Вы выполняли план продаж?

–С каким результатом проходили налоговые проверки в бухгалтерии?

В ответ слышали массу рационализаций со ссылкой только на внешние обстоятельства, из-за которых не выполнялись планы продаж и налоговая штрафовала предприятие за ошибки в учете.

Ну а теперь давайте перейдем к современным методикам.

2.5.4. Современные методы оценки персонала

Их – великое множество. Существует масса методик в психологии, чтобы, так сказать, проникать в бессознательное (или осознанно скрываемое) кандидатом. Отлично владеют этим и оперативные работники органов внутренних дел, и опытные сотрудники служб безопасности, от которых и пошли наши методы. Психологам и даже многим менеджерам по продажам известны методы НЛП (нейролингвистическое программирование), с помощью которых можно понять собеседника и подстроиться под него. Психологам-диагностам известны проективные методики, когда по ассоциациям или рисункам можно определить личностные качества человека. Например, «Пятно Роршаха» или «Несуществующее животное». Многие могут просто внимательно слушать человека, чтобы в его эмоциональной речи выявить несовпадения желаемого и действительного или чтобы определить отношение собеседника к разным событиям его жизни или действиям других.

Перед оценкой кандидата необходимо подготовиться к данной процедуре. Составить профиль вакансии, а также прочие инструменты для оценки – это бланки, вспомогательные вопросы и процедуры, которые понадобятся вам для того, чтобы оценить соответствие найденного кандидата вакансии. В некоторых случаях профиль также могут называть профессиограммой.

Профиль – это описание анкетных данных и компетенций, необходимых для выполнения данной работы в данной организации.

Компетенции – это как индивидуально-личностные характеристики кандидата (например, ответственность, склонность к командной работе, исполнительность), так и навыки (например, умение вести переговоры или продавать).

Рассмотрим профиль на вакансию «Менеджер по корпоративным проектам» для ИТкомпании, для которого приводили в предыдущей главе карту поиска. Справа от наименования компетенции мы приводим графы, в которых пишем фамилии кандидатов и оцениваем формальное требование знаком плюс или минус, а остальные компетенции оцениваем по 10-баль- ной шкале. Понятно, что любая оценка всегда субъективна. И все-таки данный способ позво-

95

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

ляет максимально уйти от субъективности и помогает не оценивать кандидатов по качествам обаятельности и умения находить с нами лично контакт. Заполнять табличку надо СРАЗУ после каждого интервью! Чтобы впечатления от разных кандидатов не наложились друг на друга.

Менеджер по корпоративным проектам

Вмировой практике рекрутерами принято деление методов отбора и оценки на основные

идополнительные.

96