М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

обучалась музыке, а не бегала по улице, привязали ее веревками к стулу, всучили аккордеон и наказали, чтобы она к их возвращению разучила пьесу Баха.

Что в итоге? Как вы понимаете, у нее «большая любовь» и к музыке, и к Баху, и особенно к родителям. Родители, сами того не понимая, вогнали девочку в сценарий Сизифа (или он описан у М. Литвака как сценарий «Евгения Онегина»). Она не только музыку потом возненавидела и забросила, она не довела до диплома три попытки получить высшее образование. К 28 годам сменила штук 5 профессий, не сумев овладеть ни одной хоть как-то. А о личной жизни и детях и думать боится. Ведь детство у нее сейчас ассоциируется с большой болью.

В течение двух часов мы не могли после этого воспоминания успокоить от рыданий эту женщину. Эта кандидатка у нас вызвала глубокое сочувствие. Ей нужна серьезная помощь психолога и самостоятельная огромная внутренняя работа по выходу из сценария. Но на нашу вакансию ее, безусловно, брать было нельзя. Ведь она сейчас не умеет доводить дело до конца.

Тот, кто проводит интервью, должен быть человеком достаточно личностно зрелым и иметь определенную психологическую подготовку. Но некоторые элементы этого метода в интервью можно включать: например, можно попросить описать самые яркие позитивные и негативные впечатления из детства до 5 лет.

2.5.9. Сбор рекомендаций

Дорогие читатели, вы помните, от каких служб пошли методы рекрутеров? От работников оперативных служб! И у всех оперов при сборе свидетельских показаний написано: оцените источник информации!

Кто может быть рекомендателем кандидата, которого мы рассматриваем? Только непосредственный начальник! А никак не клиент, не кадровик и не специалист из соседнего подразделения. Ну, конечно, не мама или подружка! И всю информацию надо тщательно анализировать и просеивать.

Что такое хорошо собранная рекомендация? Бумажная характеристика с печатями с прошлого места работы? Или формальный разговор: «А как вы характеризуете Иванова?». Нет. Хорошо собранная рекомендация – это хорошо проведенное интервью с непосредственными руководителями с прошлых мест работы. Причем так же, как и в обычном интервью, надо избегать прямых вопросов типа: «Хороший ли работник Иванов?», а продумывать обходные пути добычи информации. Почему? Редко опытный руководитель скажет, что у него под началом работал нерадивый сотрудник. Ведь тогда он плохо характеризует себя. Зачем он держал нерадивого? Чтобы не говорить гадости, может сказать, что он его не помнит, или описать общими фразами и в серых красках. Поэтому к такому разговору надо готовиться аналогично и уметь правильно интерпретировать полученную информацию. Сбор рекомендаций, если все этапы по оценке кандидата были сделаны верно, должен лишь подтвердить наше мнение о кандидате.

•Перед беседой приведите в порядок мысли и обдумайте стратегию разговора. На начальном этапе рекомендуется пользоваться единым опросником для сбора рекомендаций.

•Оцените источник информации, насколько мнение объективно. Это очень важно!

•Возможно, потребуется личная встреча, а не телефонный разговор. Надо сопоставить целесообразность затрат.

•Слушайте! 70 % времени слушайте, а 30 % говорите. Не подсказывайте ответы, проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата.

•Копайте глубже. 95 % ваших вопросов должны требовать развернутого ответа, а не простого «да» или «нет». Копайте! Исследуйте! Изучайте!

•Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз.

•Все конспектируйте.

120

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

•Берите рекомендации с двух или трех мест работы. Если обе рекомендации положительные – достаточно двух. Если одна положительная, а другая отрицательная – берите третью

иинформацию сопоставляйте с уже имеющейся.

•Берите рекомендации с последних мест работы, но желательно, чтобы срок после увольнения с них был более полугода (чтобы уйти от эмоциональности, если кандидат увольняется прямо сейчас). Редко когда расстаются совсем «полюбовно». Лучше дать эмоциям отстояться.

•Не считайте рекомендации информацией, дающей однозначно верное понимание, и помните, что рекомендатели – живые и эмоциональные люди, имеющие субъективное мнение.

•Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и кли-

ентов!

Образец опросника для проверки рекомендаций

ФИО кандидата ____________________________________

ФИО рекомендателя ________________________________

Телефон __________________________________________

Название организации, в которой кандидат и рекомендатель работали вместе

____________________________________

__________________________________________________

Наш кандидат работал (название организации) с ____ по_____. Это так? Да/Нет Какие отношения связывали (связывают) вас с кандидатом?

Какой характер носила (носит) его работа? (Копайте дальше, задавайте дополнительные вопросы).

Какое число человек работало под его руководством? Кем он руководил?

________________________________________

Каковы (были) результаты его работы в сравнении с другими людьми, выполнявшими такую же работу? ______________

__________________________________________________

Как он ладил с руководством? С сотрудниками? __________

__________________________________________________

Нравилась ли ему эта работа? Да/Нет ________________

Как кандидат работал без руководства? _________________

Сколько дней он брал по болезни? _____________________

Расскажите, пожалуйста, о его наибольшем вкладе в работу вашей организации.

_________________________________

В работу вашей группы (успехи и достижения) ________

_______________________________________________

По каким параметрам оценивали кандидата? (учитывайте успехи и достижения)

___________________________

_______________________________________________

С людьми какого типа он ладил лучше всего? _____________

Хуже? _______________________ Почему? _____________

Расскажите, пожалуйста, как кандидат работал в стрессовых ситуациях.

_________________________________________

__________________________________________________

В какие часы работал кандидат? _______________________

__________________________________________________

Как вы оцениваете способность кандидата к решению проблем и принятию решений?

_______________________________

__________________________________________________

121

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

Практиковались ли в вашей организации обучение на месте или вне ее стен? Да/Нет Как кандидат относился к обучению и повышению квалификации?

___________________________________________

__________________________________________________

Доказательства: ____________________________________

Что вы можете сказать о личных качествах (имя кандидата) (о его технических навыках, инициативности, творческом подходе, навыках решения проблем, навыках управления и так далее)?

________________________________________

__________________________________________________

Как Вы охарактеризуете корпоративную культуру вашей организации (высокий уровень стресса/большие переработки по времени)? _________________________________________

__________________________________________________

Как кандидат вписывался в этот стиль работы? __________

__________________________________________________

Сильные стороны (в работе): _________________________

__________________________________________________

Сильные стороны (личные): __________________________

__________________________________________________

Слабые стороны (в работе): __________________________

__________________________________________________

Слабые стороны (личные): ___________________________

__________________________________________________

Мешали ли эти недостатки ему исполнять свои обязанности?

Расскажите подробнее. ______________________________

__________________________________________________

Согласились бы вы взять этого кандидата:

на ту же работу: _____________________________________

__________________________________________________

на другую работу: ___________________________________

Его кандидатура сейчас рассматривается на должность (опишите работу и ответственность, которая потребуется от кандидата на новом месте).

_______________________________

__________________________________________________

По вашему мнению, его квалификации достаточно? Обоснуйте, пожалуйста.

____________________________________

__________________________________________________

Почему кандидат ушел из вашей организации? __________

__________________________________________________

__________________________________________________

Можете ли вы что-нибудь сказать относительно его честности/порядочности?

__________________________________

__________________________________________________

Нет ли у кандидата каких-то проблем со здоровьем, которые могут помешать ему выполнять свои обязанности? _______

__________________________________________________

Расскажите, пожалуйста, как он реагирует на объективную критику.

__________________________________________

__________________________________________________

122

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

Может ли он сам критиковать по делу? _________________

Как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями? ___

__________________________________________________

Считалось ли возможным его дальнейшее продвижение внутри вашей организации?

________________________________

Есть ли у него чувство юмора? ________________________

Есть ли у него какие-нибудь личные проблемы? __________

Есть ли у него, по вашим сведениям, проблемы с алкоголем, азартными играми, наркотиками? _____________________

Кандидат лучше работает в команде или самостоятельно? __

__________________________________________________

Кандидат сказал, что получал ________ рублей. Это верно? В какой сумме выразилось последнее повышение? _______

__________________________________________________

Как вы оцениваете его потенциал роста? ________________

Конкретные вопросы, относящиеся к данной позиции:

Вопрос 1 __________________________________________

Ответ 1 ___________________________________________

Вопрос 2 __________________________________________

Ответ 2 ___________________________________________

Вопрос 3 __________________________________________

Ответ 3 ___________________________________________

…

Вопрос 9 __________________________________________

Ответ 9 ___________________________________________

Прочие замечания __________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Это стандартный опросник, применяемый многими рекрутерами. Но у нас есть свои собственные подходы в этой процедуре. Вот некоторые вопросы, которые применяем мы в агентстве, выявляющие истинное отношение рекомендателя к кандидату на ключевую должность. Все эти вопросы построены на афоризме Михаила Литвака:

«Хочешь узнать истинное отношение к человеку – хвали его!»

–Иван Иванович, мы сейчас рассматриваем Петрова на очень ключевую должность. (опи-

сать ее с преувеличением) Скажите, он справится?..

–Вы знаете, он произвел на нас просто великолепное впечатление как профессионал!

(Описать ключевые компетенции, в которых вы сомневаетесь и хотите у рекомендателя их перепроверить). Я, честно говоря, просто немного удивлена, как такой опытный управленец как вы могли потерять такого ценного сотрудника? (Слушать очень внимательно, отслежи-

вать интонации, паузы, мимику).

–Ведь он и вот это реализовал, и то… (продолжать слушать)

–Если бы у вас сейчас появилась возможность, вы бы взяли кандидата обратно?.. (Чудес-

ный провокационный вопрос. Слушаем паузы или слишком быстрые ответы, покашливания или открытую и быструю похвалу).

Ну а в качестве дополнительного бонуса – при грамотно собранных рекомендациях рекрутер может тут же приобрести себе нового клиента в лице бывшего начальника кандидата.

123