3.2 Обобщенные методы стратегического анализа

Стратегический анализ, как и любой вид анализа основывается на следующих методах:

1. Аналогия. Имеет место, когда аналитик руководствуется доказательства­ми, полученными из известных похожих ситуаций. Этот подход — один из тех, которые в особенности демонстрируют «искусство» анализа в отличие от его «дисципли­нарных аспектов». Он является наиболее пригодным, когда числа и формулы, полученные в результате интерполирования, не дают недостающих данных.

2. Дедукция. Эта наиболее простая форма анализа предполагает способность выявлять схемы из достаточно полного ряда данных (то есть из общего частное). Аналитик должен сделать выводы, несмотря на отсутствие некоторых фактов или информационных элементов. Чем меньше отношение доступных данных к недостающим, тем меньше вероятность того, что выводы будут достоверными. Дедукция особенно полезна при прогнозировании методов.

3. Экстраполяция. Аналогично интерполяции, экстраполяция — это процесс прогнозирования, в ходе которого данные объединяются в серии. Одна особен­но популярная форма экстраполяционного анализа известна как экстраполяция тенденций, при которой аналитик определяет и проецирует исторические тен­денции на будущее. Экстраполяция часто используется в демографических ис­следованиях и исследованиях в области сельского хозяйства (например, уровни несчастных случаев, уровни рождаемости и тенденции смертности). Тем не ме­нее, она уязвима по отношению к таким событиям, как «нарушение системы».

4. Индукция. Это способность выявлять схемы из ограниченного ряда данных (то есть, общие выводы, сделанные на основе частных примеров). Это процесс выявления причинно-следственных связей, посредством которого мы проходим от восприятия определенного феномена, как, например, события или вещи, к знанию более общих истоков.

5. Интерполяция. Способ нахождения недостающего звена в ряду данных, интерполяция имеет место тогда, когда данные распределены серийно. Это ана­логично нахождению недостающей буквы в головоломке кроссворда. Примене­ние простой конкурентной информации по этой дисциплине имеет место, когда аналитик дезагрегирует финансовые данные из всех данных с целью выяснения уровня финансового исполнения конкретной структурной единицы (компании).

Следует выделить рекомендации для проведения качественного анализа:

• Установить взаимосвязь между сбором данных и этапами анализа.

• Работать творчески.

• Применять как дедуктивное, так и индуктивное обоснование,

• Использовать альтернативное мышление.

• Понимать основные аналитические модели.

• Представить увлекательные и привлекательные модели для выявления нова­торского характера анализа, а не сухой, научный подход.

• Знать, когда и зачем использовать различные инструменты анализа.

• Учесть неизбежное существование противоречий и «слепых» зон.

• Знать, когда прекратить анализ, чтобы избежать «паралича анализа».

3.3 Сложности «ловушки» анализа

Несмотря на существование широкого спектра аналитических методов, которые мы описываем в данной книге, некоторые организации все же могут применять неудачные стратегии, если их процессы принятия решений уязвимы любому из следующих распространенных индивидуальных мыслительных предубежде­ний: усиление вовлечения ресурсов, групповое мышление, иллюзия контроля, предубеждение априорной гипотезы, аргументирование по аналогии и подража­ние образцу.

Усиление вовлечения ресурсов. Имеет место, когда отдельные лица вкла­дывают в проект все больше и больше ресурсов даже тогда, когда налицо доказа­тельство того, что они терпят фиаско. Рациональность в таких случаях часто по­беждается чувствами личной ответственности, неспособностью признать свою ошибку или неспособностью признать изменения в предположениях, поддержи­вавших исходное решение.

Групповое мышление. Имеет место, когда группа специалистов, принима­ющих решение (например, команда старшего руководства), начинает дело с пло­хо определённого курса действий без тщательного обсуждения основополагаю­щих предположений по поводу решения. Групповое мышление часто основывается скорее на эмоциональной, нежели на объективной, оценке соот­ветствующего курса действия и в основном превалирует в организациях с силь­ным лидерством и культурой. Это предубеждение объясняет, почему так много организаций принимают неудачные решения, несмотря на тот факт, что распо­лагают сложными системами конкурентной информации.

Иллюзия контроля. Это тенденция человека переоценивать свою способ­ность контролировать события. Это часто является резуль­татом чрезмерной уверенности в себе, и старшие руководители доказали, что особенно подвержены этому предубеждению.

Предубеждение априорной гипотезы. Те, кто беззаветно верит во взаимо­связь между переменными, проявляют тенденцию принимать решения на осно­вании этих убеждений, даже если им предлагают аналитическое доказательство, опровергающее их мнение. В дополнение к этому, эти люди часто ищут и испо­льзуют данные только тогда, когда они подтверждают их убеждения, и игнори­руют данные, опровергающие эти убеждения. С точки зрения стратегии, это мо­жет происходить, когда у главного руководителя существует твердая вера в то, что существующая стратегия организации имеет смысл, и он продолжает неот­ступно ей следовать, несмотря на доказательство, свидетельствующее о том, что данная стратегия не подходит.

Аргументирование по аналогии. Имеет место, когда некоторые люди испо­льзуют простые аналогии для решения сложных проблем. Чрезмерное упрощение сложных проблем опасно и может привести к принятию организацией плохих ре­шений.

Подражание образцу. Это предубеждение, нарушающее статистический за­кон больших чисел. Здесь люди часто проявляют тенденцию делать обобщения небольших примеров (как, например, их опыт) для объяснения более крупного феномена или совокупности.

В свете анализа эти предубеждения обычно проявляются в четырех формах:

1. Неоднозначность — сложность, с которой сталкивается аналитик при работе с дублирующимися данными, которые затрудняют определение. Это может случи­ться, когда кто-либо пытается предположить о причинах или мотиваторах новой рекламной программы иностранного конкурента. Движимо ли это долгосрочной стратегией увеличения объема продаж? Является ли это тактическим ответом на со­кратившиеся продажи? Могло ли это быть попыткой предупредить конкурентов, что компания готова бороться против их пропагандистских налетов?

2. Контекстная оценка. Определенный объект или событие воспринимается по-разному, когда рассматривается на разных основах.

3. Достоверность параметров. Параметры предлагают аналитику отправные точки и часто служат в качестве хорошей стартовой основы, с которой будет про­изводиться анализ. Такие параметры будут тесно ассоциироваться с их субъектив­ными и личными ценностями, отношением, мнениями и прошлым опытом. Это поднимает вопрос о том, что аналитик должен адаптировать особый подход к ана­лизу и выработке альтернатив, будучи четким, с самого начала в отношении назна­чения анализа, в котором будут иметь место сбор данных и анализ.

4. Тайное знание. Это сложность, с которой часто сталкиваются люди при объяснении объективности интуитивной стороны своих мнений или рекоменда­ций. Хороший способ это понять состоит в размышлении о том, как бы вы объяс­нили вашей пятилетней дочке, как следует кататься на только что подаренном ей велосипеде, как вы сами это знаете. Это часто оказывает негативное влияние на объективность или работу в команде.

Существование предубеждений сознания и группового мышления поднимает вопросы о том, как следует преподнести особую информацию для выработки орга­низационных решений, чтобы они были реалистичными и основанными на лучших введенных данных и анализе. Для изучения использования официального анализа необходимо понимать ряд мотивов, ему предшествующих. Теоретики и практики стратегического анализа отмечают, что люди в организациях часто проявляют тенденцию собирать больше информации, чем на самом деле строго необходимо для принятия решения, частично для того, чтобы влиять на других, и частично для того, чтобы казаться рациональными. Другими словами, анализ часто используется не только для принятия объективного решения, но и ради политических целей.

Назначение стратегического анализа можно свести к следующим категориям: информация, связь, направление и контроль и символизм.

1. Информация. Принимающие решения специалисты часто ищут информа­цию для поддержания своих решений, что отлично от принятия решения «в тем­ноте» или на основании «лучшего угадывания». Приобретение дополнительной относительной информации может ослабить неуверенность принимающего ре­шение. Сбор информации может быть активным, поскольку люди используют анализ для отражения проблемы. В то же время, он может быть реактивным, по­скольку производится для поддержания чьих-либо заранее намеченных идей.

2. Связь. Люди часто начинают официальный анализ, когда не уверены в во­просах, на которых им нужно ответить. В таких ситуациях анализ используется в качестве средства для того, чтобы об их взглядах узнали или чтобы убедить дру­гих в том, что определенное решение может рассматриваться более надежным.

3. Направление и контроль. Менеджеры иногда начинают проводить анализ для решения проблем или внедрения решений. Они могут попросить подчинен­ных, штатных работников, консультанта или оперативную группу представить аналитические отчеты, часто, к установленному сроку.

4. Символизм. Официальный анализ может символически передавать рацио­нальность, уверенность и желание действовать даже тогда, когда его инициатор либо не имеет возможности, либо безразличен к проблеме. Анализ может также использоваться для того, чтобы отложить решения, потребить энергию, кото­рую необходимо перенаправить, или любым способом занять незанятых, безра­ботных людей.

Таким образом, официальный анализ будет в меньшей мере необходим, если люди смогут осуществлять свои решения самостоятельно, и никому не надо бу­дет ни в чем убеждать других. Фактически, чем больше стратегическая мощ­ность принятия решений разделяется между людьми, которые не могут абсо­лютно доверять друг другу, тем более важным становится официальный анализ. Зачастую официальный анализ — это чистой воды по­литический инструмент и, следовательно, должен категорично и цинично игно­рироваться, кроме двух его аспектов для принятия решений. Когда анализ испо­льзуется для сбора информации, он может помочь выявить и усовершенствовать непосредственно сущность решений, о чем свидетельствует большинство лите­ратурных источников. Но он также может помочь совместить решения отдель­ных людей для создания организационных решений посредством связи, направ­ления и контроля и символизма. Вторая, политическая роль может быть настолько же важной, как и первая. Официальный анализ помогает усовершен­ствовать решения косвенным путем посредством убеждения в том, что идеи тщательно обсуждаются и выверяются, и что ошибки в предложениях выявля­ются до внедрения решения. Это особенно важно в тех случаях, когда разные члены организации могут не обязательно иметь одни и те же цели или пользова­ться одними и теми же источниками информации.