Преимущества

Очевидным преимуществом данного метода является его за­ведомая объективность и независимость. Эксперт, который со­ставляет для вас прогноз, весьма заинтересован в его качестве и надежности, поскольку от него зависит репутация самого эксперта. Подобные эксперты довольно известны на рынке, хо­тя и не вовлечены напрямую в его деятельность. Таким обра­зом, их прогноз должен быть надежным. Одна из разновидно­стей этого метода прогнозирования рыночного спроса - по­следовательная корректировка результатов экспертных оценок после каждого цикла обработки оценочных данных, т.е. каждо­му эксперту предоставляется возможность пересмотреть свой прогноз после каждого "круга" в свете мнений других экспертов, особенно если большинство из них приходит к единому результа­ту. Более того, если прогноз одного кардинально отличается от мнения ряда других участников опроса, его просят объяснить раз­личие, и мнение такого эксперта также принимается во внимание при вынесении окончательного "вердикта" по поводу будущего спроса. Это так называемый "дельфийский метод".

Недостатки

Недостатком метода является то, что не всегда понятно, на ка­кой именно основе составляется прогноз спроса. Эксперты могут прийти к консенсусу относительно будущего спроса, но это может быть результатом весьма сомнительных и разнообразных допуще­ний о факторах, определяющих спрос на данном рынке. Неудиви­тельно, что некоторые критики высмеивают "дельфийский метод" как формирующий консенсус на основе невежества.

4.4 Сценарии

Этот метод, позаимствованный из области стратегии бизне­са, также может использоваться для прогнозирования спроса на продукт. Например, фирма приняла решение выйти на рынок бывшего Советского Союза. Тогда она сталкивается с необхо­димостью оценить возможный спрос на свой продукт на фоне весьма неопределенной экономической и политической ситуа­ции. Фирма может рассчитать последствия различных перспек­тив (сценариев) своего продукта на этом рынке. Наравне с по­пытками определить политический климат и оценить степень политической стабильности в регионе, позволяющими ей осу­ществлять свой бизнес, могут также потребоваться некоторые допущения относительно вероятных курсов обмена валют, та­рифных барьеров, политики правительства по отношению к импорту и возможного состояния местной экономики. По каж­дому из данных вопросов прогнозист может делать свои допу­щения и рассчитывать их влияние на свою долю рынка.

Фирма может иметь то, что называется самым вероятным сценарием событий, но она также подготовит планы и на случай внезапного изменения ситуации (самый неблагоприятный сценарий, или сценарий "конца света"). Таким образом, исполь­зование сценариев обеспечивает развитие планирования на случай непредвиденных ситуаций. И хотя этот метод способствует функ­ционированию бизнеса в условиях неопределенности, его вряд ли можно назвать точным и обеспечивающим однозначные ответы. Вероятность развития событий по намеченному сценарию сама по себе является весьма и весьма спорной, и даже при наличии со­глашения о возможности наступления того или иного набора об­стоятельств всегда остается достаточно места для значительного разнообразия их последствий на спрос на продукт фирмы.

Сценарий — это детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений, которые осо­бенно важны для развития экономики, отрасли или технологии. Планирование и анализ сценария — это структурированный способ разработки множественных сценариев, которые компенсируют две распространенные ошибки при принятии решений — «недопредсказание» и «перепредсказание» изменения. Общая цель планирования и анализа сценария состоит в создании разделенной основы для стратегического мышления.

Анализ сценария — это предположительный инструмент планирования для анализа окружающей среды в турбулентных и стремительно меняющихся усло­виях. С помощью упорядоченного, и, одновременно творческого подхода, анализ сценария представляет собой сочетание количественного и качественного ана­лиза, который рассматривает многие возможные варианты будущего изменения окружающей среды, сокращает множественные сценарии до управляемого числа воз­можностей, объединяет анализ чувствительности для определения зависимых взаимосвязей переменных, изолирует тенденции и схемы для взаимосвязи «сле­пых» зон при принятии стратегического решения и предоставляет основу для принятия будущих решений по стратегическому положению.

Анализ окружающей среды долгое время был основным компонентом страте­гии. Долгосрочное планирование требует от аналитика смотреть дальше текущей ситуации и готовить ресурсы и потенциа­льные возможности фирмы к конкуренции в неопределенном будущем. Многие годы он был предпосылкой методов прогнозирования, как, например, экстрапо­ляция тенденций и эконометрическое моделирование. Прогнозирование, одна­ко, подкреплено концептуальными основами, потому что основывается на том, что будущее может быть экстраполировано по прошлым тенденциям и моделям.

Сильные стороны и преимущества метода сценариев

Проверка вариантов стратегии фирмы на основе ресурсов. Сценарии могут использоваться для оказания помощи в определении источни­ков конкурентного преимущества или особенно важных факторов успеха по мере развития отраслей. Последствия сценария для каждого конкурента могут использоваться для предсказания как наступательных, так и оборонительных шагов.

Организационная гибкость. Другой ценный аспект разработки сценария — это ощущение руководством важности адаптации к отраслевой эволюции. Условие внутренней последовате­льности, которая преобладает над анализом сценария, толкает аналитика на об­ращение ко многим взаимосвязанным последовательностям и причинным свя­зям, которые могут отразиться в будущих сценариях. Проверка хорошего сценария не означает, что он точно отражает будущее, а скорее говорит о том, стимулирует ли он организацию к обучению, адаптации и обогащению текущих «стратегических переговоров». Через данный процесс понимания у фирмы по­является гораздо большая возможность постичь важность инвестирования в стратегические варианты как рискованной стратегии на случай непредвиденных обстоятельств. Анализ сценария является одним из лучших инструментов для уменьшения воздействия корпоративных «слепых» зон.

Анализ сценария также особенно гибок в том, что относительная степень ко­личественных/качественных или формальных/неформальных характеристик подходов сценария может быть адаптирована к культуре и потенциальным воз­можностям отдельной фирмы.

Заполнение пустоты прогнозирования. Хотя анализ сценария часто объединяет в себе методы прогнозирования для сы­рьевых аналитических вводимых ресурсов, он делает еще один шаг вперед. По­средством повествовательных историй анализ сценария начинается там, где за­канчивается традиционное прогнозирование. Анализ сценария может охватить гораздо больше соответствующих переменных, кото­рые находятся вне количественного рассмотрения установленных методов про­гнозирования.

Управленческий инструмент информационной перегрузки. Планирование сценария является очень полезным инструментом анализа из-за своей уникальной способности сокращать избыточное количество данных и ин­формации до действенной информации. По своей сути анализ сценария структу­рирован для того, чтобы помочь руководству понять будущие конкурентные среды. В этом отношении он свободен от процедурной точки зрения, поскольку не обязательно охватывает все детали.

Слабые стороны и ограничения метода сценариев

Перевод формулирования стратегии только к анализу сценария. Потенциальный недостаток планирования сценария проявляется тогда, когда организации используют планирование сценария для замены формулирования стратегии. Планирование сценария позволяет компании увидеть возможные по­следствия предопределенной стратегии независимо от того, является ли эта стратегия текущей стратегией компании или возможной будущей стратегией. Таким образом, планирование сценария должно использоваться для анализа. В то время как оно может поддержать, проанализировать и формализировать определенную стратегию, оно не создает новых стратегий.

Изначальная тенденция. Тенденции к отбору сценария, который больше всего подходит текущим силь­ным сторонам фирмы, следует избегать. Аналитику необходимо отделить себя от естественной тенденции и оставаться объективным даже при очень реальной вероятности материализации каждого сценария, независимо от текущего конку­рентного положения фирмы.

Трудности с групповой согласованностью. Необходимость в том, чтобы вся группа согласилась со сценариями, очень важ­на, но не всегда легко достижима. Поскольку сценарии часто включают в себя как «легкие», так и «смутные», как количественные, так и качественные аспек­ты, достижение согласия всех членов группы может потребовать много усилий и времени. Всегда существуют компромиссы, к которым необходимо прийти в разработке простых, а не сложных сценариев,

Связывание сценариев по конкурентным и финансовым убеждениям. Сценарии часто нравятся специалистам из-за своей концептуальной простоты. Сложный компромисс, к которому следует прийти при разработке сценария, — это решение между «точностью» и «направлением». Однако привести менедже­ров и принимающих решения специалистов от основных решений к уровню кон­курентных и финансовых результатов может быть сложно, поскольку, большин­ство сценариев строятся на широком макроуровне.

Процесс применения метода

Несмотря на качества планирования сценария, похожие на историю, оно прохо­дит систематические и опознаваемые этапы. Данный процесс является высоко интерактивным, напряженным и творческим. Он начинается с изолирования ре­шения, которое следует принять, жесткого опровержения ментальных схем, ко­торые обостряют восприятия человека, и поиска и сбора информации, часто из необщепринятых источников. В то время как нет единственно верного способа проведения анализа сценария, из коллективного опыта было разработано неско­лько практических рекомендаций.

1. Определить масштаб анализа. Установите временные рамки и масштаб ана­лиза по товарам, рынкам, группам потребителей, технологиям или географиче­ским областям. Временные рамки зависят от нескольких факторов, включая жизненные циклы продукции, политические выборы, перспективы планирова­ния конкурентов, уровень технологического изменения, экономические циклы и т. д. После установления соответствующих временных рамок необходимо уточ­нить, какие сведения будут наиболее ценными для вашей организации именно в это время.

2. Выявить крупнейших посредников. Какие стороны будут заинтересованы в рассмотрении разногласий на тему важности в будущем? Кто попадет под воз­действие этих сторон и кто будет воздействовать на них самих? Выявите теку­щие роли посредников, их интересы и позиции власти, а затем оцените, как они изменяются с течением времени.

3. Выявить основные тенденции. Какие отраслевые тенденции и тенденции SТЕЕР скорее всего будут влиять на разногласия, выявленные вами на первом этапе? Кратко объясните каждую тенденцию, включая как (позитивно, негатив­но, нейтрально) и почему они оказывают воздействие на вашу организацию. Те тенденции, по которым есть разногласия по поводу их вероятного продолжения, рассматриваются на следующем этапе.

4. Выявить неопределенности. Какие результаты и какие события не определе­ны или будут значительно воздействовать на разногласия, которыми вы обеспоко­ены? По каждой неопределенности необходимо выявить возможные исходы (то есть, принятое или отклоненное законодательство, разработанная или не разрабо­танная технология). Также попытайтесь определить, существуют ли взаимосвязи между этими неопределенностями, и выведите те комбинации, которые являются нежелательными (например, стабильно увеличивающийся государственный и ча­стный долг и дефицит со стабильно снижающимися процентными ставками).

6. Установить темы изначального сценария. Можно применить несколько подходов, включая:

а) отбор первых двух неопределенностей и их оценку;

б) объ­единение по группам различных рядов возможных исходов по небольшой про­тив большой продолжительности, степени подготовленности, беспорядка и т. п.;

в) выявление экстремальных полей, располагая все положительные элемен­ты в одном сценарии, а все негативные — в другом.

7. Проверить на последовательность и благоприятность. Оценить:

а) укладываются ли тенденции в выбранные временные рамки? Если нет, переместите те тенденции, которые выходят за рамки выбранного временного периода;

б) Содержат ли сценарии исходы неопределенностей, которые на са­мом деле вместе сочетаются? Если нет, устраните тот сценарий;

в) Поставлены ли главные поставщики в такие положения, которые им не нравятся и которые они могут поменять? Если так, ваш сценарий эволюционирует в другой.

7. Разработать обучающие сценарии. Некоторые общие темы должны вылиться из предыдущих этапов. Цель заключается в том, чтобы выявить темы, которые стратегически относительны, и затем организовать возможные тенден­ции и исходы по этим темам. Несмотря на то, что тенденции появляются в каж­дом сценарии, им следует в различных сценариях придавать соответственно больше или меньше весомости или значения.

8. Определить потребности исследования. Может потребоваться более по­дробно рассмотреть «слепые» зоны и уточнить свое понимание неопределенно­стей и тенденций. Например, предположим, действительно ли вы понимаете, как вероятнее всего поведут себя поставщики в конкретном сценарии.

9. Разработать количественные модели. Перепроверьте внутренние последо­вательности сценариев и оцените, необходимо ли формализировать определен­ные взаимосвязи с помощью количественной модели. Данные модели могут по­мочь количественно оценить последствия различных сценариев и предостеречь менеджеров от следования неблагоприятным сценариям.

10. Дойти до сценариев решений. Итерационно подойдите к сценариям, кото­рые вы будете использовать для проверки своих стратегий и выработки новых идей. Спросите себя, действительно ли сценарии обращены к реальным разно­гласиям в вашей компании, и пробудят ли они изобретательность и признание принимающих решения специалистов вашей организации.

Эти мероприятия следует объединить в три или четыре тщательно построенных сюжета сценария. Если сценарии должны работать как обучающие инструменты, то уроки, которые они преподносят, должны основываться на особенно важных факторах успеха решения. Только некоторые сценарии могут быть полно разработаны и запомнены, и каждый из них должен представлять благоприятное альтернативное будущее, не лучший или худший вариант, а наиболее желаемый. После того, как сценарии сформулированы в повествование, команда определяет их значения и ведущие индикаторы, которые необходимо изучить на данной основе.

Когда решено о числе «сюжетов» сценария, стратегическое намерение фирмы должно быть активно установлено. Это означает, что анализ сценария заканчивается и начинается процесс принятия стратегического решения. При рассмотрении будущей неопределенности для фирмы открыты три пути:

1. Повлиять на будущее. Наиболее жесткий вариант для фирмы — планировать меры, определяя конкурентные параметры будущих сценариев, оспаривая будущие тенденции, такие как технологические разрывы или разрушение барьеров мобильности

2. Приспособиться к будущему. В основном, это бенчмаркинговый подход, который ставит фирму в положение операционного превосходства, созданного для того, чтобы нажиться на тенденциях по мере их развития.

3. Стратегические варианты. Это более консервативная, активная стратегия, которая вкладывает минимально необходимые средства для приобретения стратегических вариантов, но избегает излишней уязвимости.

Эти три стратегических положения обеспечивают различные степени риска и, следовательно, различные степени потенциального вознаграждения, полученного от материализации сценария. Анализ сценария предлагает основу, на которой следует управлять неопределенностью в той степени, которая позволяет аналитику осуществить выбор этих различных стратегических намерений.

Сценарии являются мощными инструментами планирования, потому что будущее непредсказуемо. В отличие от традиционного прогнозирования или маркетингового исследования, сценарии представляют собой альтернативные образы вместо экстраполяции текущих тенденций от настоящего. Сценарии также заключают в себе качественные перспективы и потенциал для изменения разрывов, что не предполагают эконометрические модели и другие количественные модели стабильности. Следовательно, создание сценариев требует от менеджеров поставить под сомнение самые широкие предположения о пути, по которому движется мир, чтобы они могли принять решения, которые могли бы быть пропущены или опровергнуты, В рамках организации сценарии предоставляют общую энциклопедию и эффективную базу для рассмотрения усложненных условий и вариантов.