4.2 Модель "структура - ведение операций -функционирование " (scp) и пяти сил конкуренции м. Портера

Существует еще одна позиция, основывающаяся на теории индустриальной организации, которая приемлема для исследо­вания поведения фирм. Она использует модель "структура - веде­ние операций - функционирование" (SCP – рисунок 13). В наибольшей степени с этой школой связаны имена таких ученых, как Е. Мэйсон, Дж. Бейн и Ф. Шерер. В 80-х гг. этими проблемами занимался М. Портер, и его разработка получила на­звание "модель пяти сил", хотя ее корни легко прослеживаются в теории индустриальной организации.

Традиционная модель SCP показывает, что структура отрасли промышленности оказывает влияние на деятельность фирм в ее пределах, и это в итоге воздействует на их функционирование. В отраслях с высокой степенью концентрации, где доминирует всего несколько фирм, они могут стремиться избежать ценовой конку­ренции и для этого возвести барьеры, чтобы препятствовать про­никновению на рынок новичков. Таким образом, фирмы могут выбрать в качестве образа действий максимизацию общей, а не индивидуальной прибыли.

На рынках с более острой конкуренцией фирмы, наоборот, ус­танавливают цены на свою продукцию около или по себестоимо­сти. Из-за страха проникновения на рынок новичков они даже не стремятся к получению повышенной прибыли. На самом деле процесс несколько сложнее, чем его описывает модель SCP. Не так давно была высказана идея, что характер функционирования компании может оказать влияние на ее структуру.

Рисунок 13 - Модель «структура - ведение операций –функционирование»

Фирмы, работающие неэффективно, могут не суметь выжить и либо свернуть свою деятельность, либо быть проглоченными в ре­зультате слияния. Аналогично этому компания, имеющая большой успех, может своим примером побудить других вступить на дан­ный рынок. Тем самым характер функционирования одной фир­мы может оказать влияние на структуру рынка.

Эти идеи были популяризованы Портером в его "модели пяти сил" (рисунок 14). Им приводятся следующие объяснения: цель конкурентной стратегии для единицы хозяйственной деятельности (т.е. для фирмы) - найти такую позицию в отрасли, где она может наилучшим образом защитить себя от конкурентов или оказывать влияние на них в своих интересах. Структурный анализ - это основная база для выработки и формулирования конкурентной стратегии.

Рисунок 14 - «Модель пяти сил»

Анализ стратегических групп. Модель М. Портера

Отраслевой анализ предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности — ее участников и отличительные признаки. Цель этого процесса состоит в выявлении потенциала прибыльности отрасли, сил, ко­торые могли бы сократить прибыльность, сил, движущих потенциал прибыль­ности, в поддержании конкурентного преимущества посредством защиты от сил, которые могли бы сократить прибыльность, в увеличении конкурентного преимущества посредством благотворного влияния сил, движущих потенциал прибыльности, и, в активном принятии изменений в отраслевой структуре.

Анализ отрасли формируется из совмещения промышленной экономики и обла­сти стратегии. Стимул к этому новому инновационному анализу появился в ре­зультате неудовлетворенности от теории отраслевой организации в качестве приемлемой основы для стратегического отраслевого анализа. Эта теория пред­полагала отраслевую однородность, это означает то, что все экономические по­казатели фирм сходны по всем направлениям, кроме размера. Начиная с середи­ны 1950-х гг., увеличивающееся число научных исследований поставило под сомнение это предположение. Наиболее заметными стали первостепенные рабо­ты Джо С. Бэйна из Гарвардского Университета, который оспаривал теорию ор­ганизации отрасли, настаивая на том, что отраслевая структура не ограничивает­ся размером, а определяется мобильностью границ. Бэйн пришел к выводу, что прибыли по отрасли выше среднего уровня были обусловлены наличием рыноч­ного преимущества в рамках границ мобильности. Он утверждал, что эти грани­цы мобильности служили цели воспрепятствовать входу на рынок, таким обра­зом, защищая прибыли сконцентрированных фирм в условиях несовершенной конкуренции. Однако он сам придерживался идеи об однородном уровне при­были, который возникает в одинаково равной мере во всей отрасли пропорцио­нально размеру фирмы посредством, как он это назвал, «разделенного капитала» рыночной власти.

В начале 1970-х гг. эмпирические исследования и неопровержимые доказате­льства начали работать на то, чтобы поставить под сомнение установленную концепцию однородности прибыли через власть на рынке. Теория отраслевой структуры, находящаяся в стадии возникновения, начала развиваться на основа­нии предположения о том, что различные уровни прибыльности фирмы являют­ся функцией от рыночной власти, движимой внутри - и внеотраслевыми структу­рами. В 1972 году Майкл Хант, также из Гарвардского Университета, выдвинул концепцию рыночной власти с помощью представления концепции стратегических групп при изучении устройства главной отечественной отрасли промышленности. Стратегические группы могут быть определена как группа фирм, которые следуют в основном одним и тем же стратегиям.

Цель модели пяти сил (рисунок 14) заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. М. Портер отмечал, что конкурентная стратегия должна вырастать из усложненного понимания этих правил конкуренции с особенной целью разработки конкурентных стратегий для того, чтобы бороться с этими силами и, в идеальном варианте, влиять на них или менять их в угоду фирме.

Сильные стороны и преимущества модели пяти сил М. Портера

Статичный анализ. Статичный анализ поможет аналитику создать реактивную стратегию позицио­нирования, которая сопоставляет сильные стороны и слабости фирмы с текущей структурой отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздей­ствий, Конкурентные силы имеют большое значение, так как для того, чтобы быть успешной, стратегия должна быть разработана с целью эффективной борь­бы с давлением со стороны конкурентов. Обязательная задача модели пяти сил состоит в создании сильной позиции на рынке на основании конкурентного пре­имущества.

Конкурентная окружающая среда непривлекательна, когда соперничество очень сильное, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны субститутов сильная, а также поставщики и покупатели имеют значительную рыночную власть.

Конкурентная окружающая среда привлекательна тогда, когда соперничест­во только умеренное, входные барьеры относительно высокие, нет хороших за­менителей, а рыночная власть поставщиков и покупателей слаба.

Чем слабее конкурентные силы, тем больше отраслевые прибыли. Компания, чья стратегия и положение на рынке представляют надежную защиту против пяти сил, может заработать прибыли выше среднего размера, даже когда некото­рые или все пять сил действительно сильны. Модель пяти сил предлагает анали­тику «сырой» анализ, необходимый для создания такой стратегии, которая изо­лирует компанию от конкурентных сил, предоставит сильную позицию, с которой можно «играть в игру» под названием конкуренция, и поможет полу­чить конкурентное преимущество.

Динамичный анализ. Модель пяти сил также применима в динамичном анализе развития отрасли. Ди­намичный анализ позволяет аналитику создать активную стратегию, направлен­ную на то» чтобы повлиять на конкурентные правила Отрасли На благо компании. Развитие отрасли — это важный компонент модели пяти сил, потому что он позволяет аналитику выявить стратегические окна возможностей капитализа­ции изменений по какой-либо из пяти сил отраслевой структуры.

Теория отраслевой эволюции впервые была сформулирована в 1943 году гар­вардским экономистом Джозефом Шумпетером, который разработал концеп­цию творческого крушения. Его весомый аргумент состоял в том, что стабиль­ность капиталистических экономических систем находится в постоянном изменении, вносимом технологическими и концептуальными инновациями. Путь прогресса движим постоянными инновациями, в ходе которых современ­ные модели бизнеса заменяются новыми и лучшими бизнес-моделями. Портер определяет, что модель пяти сил — особенная ана­литическая основа для анализа развития отрасли.

Главное в анализе эволюции отрасли — это ясное представление о том, что пять сил взаимозависимы — изменение в одной силе окажет влияние на другие силы, отражаясь в эластичной отраслевой структуре и границах. Важная анали­тическая задача в анализе эволюции отрасли заключается в том, чтобы:

• спрогнозировать будущие изменения в каждой из пяти конкурентных сил;

• обнаружить, каким образом эти изменения будут воздействовать на другие силы;

• выяснить, как кульминация этих взаимозависимых изменений будет воздей­ствовать на будущую прибыльность данной отрасли;

• обнаружить прогнозированную стабильность положения фирмы в будущем сценарии, применяющем текущую стратегию;

• понять, каким образом можно было бы изменить стратегию для использова­ния структуры данной изменяющейся отрасли, либо реагируя на действия конкурента, либо активно ища возможностей обеспечить безопасность кон­курентного преимущества посредством стратегического изменения.

Модель пяти сил является важным дополнением к анализу окружающей среды. Использование модели пяти сил в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее прак­тическом применении. Более высокая вероятность достижения четкого страте­гического соответствия является одним из вкладов этой модели, имеющих наи­более продолжительное действие.

Также модель пяти сил стала основой теории официального сценария. Особое внимание, которое модель пяти сил уделяет эволюции отрасли, со­здает прочную основу для анализа сценария. Изучение пяти сил ставит аналити­ка перед рядом правильных мнений по долгосрочному планированию, придавая особое значение концепции взаимной зависимости сил, идее о том, что эти силы меняются с течением времени, и оценке того, что бизнес-стратегия может и дол­жна реактивно защищать от этих сил и в то же время активно управлять этими силами для улучшения конкурентной позиции.

Слабые стороны и ограничения модели пяти сил М. портера

Главная слабая сторона модели пяти сил, противоположная ее сильной сторо­не — это предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Критики основы модели пяти сил заявляют, что особое внимание краткосрочным рыночным позициям недооценивает основной опыт фирмы, кото­рый может послужить в качестве ее конкурентного преимущества в долгосрочном периоде. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь от­дельных организационных единиц, поскольку не принимаются в учет синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня.

Другая слабая сторона модели пяти сил заключается в недостатке детального понимания важности социополитических факторов. Данная модель только кос­венно охватывает влияние социополитических факторов в условиях каждой конкретной из пяти сил. Однако усиливающееся значение социополитической стратегии, кажется, наделяет государство и другие социальные факторы права­ми якобы отдельной шестой силы. Без учета этого обстоятельства аналитик рис­кует просмотреть влияние социополитических факторов, которые лежат вне об­ласти действия этих пяти сил, но, тем не менее, оказывают прямое воздействие на конкурентные показатели отрасли.

Изначально Портера критиковали за игнорирование сложной задачи по раз­работке строгого анализа отрасли и за провал в предоставлении методологии для выбора, и внедрения одной из трех обобщенных стратегий низких затрат, дифференциации или масштаба. В ответ на это в 1985 г. Портер предложил мо­дель цепи издержек, которая была адресована к проблемам применения.

Также немаловажен вопрос о том, что происходит сна­чала, организационный или отраслевой успех.

Другое важное ограничение данной модели отмечено самим Портером. Дан­ная модель связана со структурными проблемами, а не с проблемами продольно­го анализа. Структурная проблема обращена к тому, что делает некоторые от­расли и некоторые позиции в этих отраслях привлекательными. Она прямо не адресована тому, почему и как некоторые фирмы первыми могут получить при­вилегированные позиции, и почему некоторые фирмы могут удерживать эти по­зиции с течением времени, а другие — нет.

Другие недостатки исходят из косвенного совета, предлагаемого менедже­рам для формирования стратегии. Данная модель неправильно ориентирует менеджеров обращать внимание на характеристики отраслевого уровня, стимулируя их размещать ресурсы под влиянием отраслевой структуры, даже в том случае, если их фирма может и необязательно выгадать от изменений, таким образом, позволяя конкурентам «прокатиться за счет других» и получить выгоду от ре­сурсов другой фирмы. Такой курс действий может быть оправдан только в том случае, если организационная структура является доминирующим определяю­щим признаком уровня исполнения фирмы. Недавние доказательства несколь­ких исследователей показали, что это не так. В лучшем случае структура отрасли насчи­тывает от 8% до 15% различий в уровне исполнения. Более того, стратегии, основанные на рыночной власти, могут нанести вред фирме.

Процесс применения метода

Процесс применения модели пяти сил в особенности включает в себя два основ­ных этапа и несколько подэтапов. Первый этап состоит в сборе информации для выявления характеристик каждой силы (рисунок 14) и для изучения и оценки их влияния на отрасль. Также выделяют факторы, оказывающие влияние на степень воздействия каждой силы. В то время как боль­шая часть информации, требуемой на данном этапе, может быть получена из вторичных источников, следует проконсультировать первичные источники для усовершенствования объективности данного анализа.

Анализ пяти конкурентных сил начинается с определения основ­ных источников конкурентного воздействия: соперничество среди конкурентов, товары-заменители, возможность потенциального входа других фирм, рыноч­ная власть поставщиков и рыночная власть покупателей.

Затем определяется относительная устойчивость каждого фактора посредством приписывания ценности каждому фактору, отражающей, проявляет ли он себя си­льным, умеренным или слабым. Один способ проведения этого ранжирования со­стоит в использовании пятибалльной шкалы, на которой балл 5 отражает мощную силу, а балл 1 — слабую. Важные аналитические данные, исходные для этого про­цесса, — это определение логического объяснения того, каким образом действует каждая конкурентная сила и какова ее роль в общей конкурентной картине.

Второй этап включает в себя коллективный обзор и оценку пяти сил в свете конкурентоспособности вашей организации. Особенная цель состоит в опреде­лении способности вашей фирмы успешно конкурировать в данной отрасли в условиях коллективного воздействия пяти сил. Сравнение соотношения стаби­льности ресурсов фирмы и ее размера с пятью силами прольет ощутимый свет на стратегические возможности и угрозы.

Третий этап требует от аналитика фокусирования на активной стратегии по­средством повтора первых двух этапов в свете эволюции отрасли. Для усовер­шенствования полезности данного анализа, долгосрочные отраслевые тенден­ции должны анализироваться для определения того, является ли устойчивой доходность данной отрасли, и выявления их влияния на конкурентную позицию вашей фирмы. Эти тенденции, кроме всего прочего, включают в себя предло­женные правительственные законодательства и регулирующие акты, социаль­ные и покупательские тенденции, интернациональные тенденции, экономиче­ские и технологические тенденции.

После этого аналитик должен объединить анализ окружающей среды с более широким контекстом корпоративной стратегии — находя теснейшее сочетание между ресурсами и возможностями фирмы и внешней средой. Это включает в себя три типа стратегического анализа: реактивная стратегия против вероятных действий конкурента; активная стратегия для манипуляции изменяющимися си­лами уже в действии; и активная стратегия для явного воздействия на изменения в одной или всех пяти силах.