Тема 3. Особенности стратегического анализа в современной организации

3.1 Назначение стратегического анализа

Конкурентный климат развивается быстрее, чем лю­бой другой, протекающий в истории развития экономики. Компании постоянно вынуждены изменять по­зиционирование, чтобы оставаться впереди или создавать основу для конкурен­ции. Усложнение ситуации предъявляет повышенные требования к инструментам стратегического и конкурентного анализа. Назначение стратегического менеджмента состоит в том, чтобы помочь аналитикам, стратегам, ме­неджерам и специалистам, принимающим решения, эффективно понимать усло­вия внешней среды и условия своих организаций в постоянном развитии, играя в них активную роль. Это основная задача, лежащая в основе процесса управ­ления стратегическим анализом.

Большинство менеджеров в конкурентных условиях внешней среды, сталкивающихся с современными организациями, осоз­нают необходимость проведения более систематического анализа своей конку­ренции. Тем не менее, понимание того, что существует потребность в способно­сти, и организация систем, структур и навыков, необходимых для реализации способности — совершенно разные вещи. Действительно, исследования многих лет подтвердили расхождения между тем, что считалось необходимым для приня­тия решений в организациях (то есть, ожидания), и тем, что на самом деле достав­лялось организационными системами анализа конкурентов.

Как отмечалось ранее, стратегический менеджмент включает в себя все ас­пекты бизнеса и требует знания и понимания воздействий условий внешней сре­ды на организацию с целью убеждения в том, что принимаются правильные ре­шения, Речь идет не только о нахождении лучшего соответствия, но и о принятии во внимание потребностей различных поставщиков и о диагностике факторов, необходимых для формулирования хорошей стратегии.

В сегодняшнем мире информационной перегрузки сбор данных или инфор­мации не является ключевой проблемой в силу достаточности источников ее предоставляющих. Напротив, изуче­ние и оценка информации посредством анализа — вот ключ к нахождению соот­ветствующих стратегий. Этот процесс требует навыков, времени и усилий. В то время как большинство организаций собирают некоторые виды конкурентной информации, на удивление только некоторые из них официально ее анализиру­ют и интегрируют результаты в свою бизнес-стратегию.

Использование термина «анализ», подразумевается расщепление це­лого на составляющие, чтобы понять ценность, тип, качество и количе­ство каждой выделенной составляющей. Это не относится не только к только выделению частного из общего или целого, ни к обобщению собранной информации. Сегодняшнее стратегическое мировоззрение го­ворит о том, что каждой организации необходимо иметь, по крайней мере, не­сколько профессионалов, активно привлекающихся к оценке и изучению каж­дой составляющей.

Анализ это многофункциональная, мультидисциплинарная комбинация научных и ненаучных процессов, при помощи которых индивид интерпретирует данные или информацию для предложения значимых результатов. Он используется для установления взаимосвязей, оценки тенденций и моделей, выявления расхождений в исполнении и оценки возможностей, доступных организации (потенциал). [ 23 ]

Анализ отвечает на тот самый критический вопрос о собранной информации «И что дальше?» и дает результаты, которые целенаправленно оказывают влияние на потребности принимающего решения (рисунок 10).

Рисунок 10 – Обобщенный подход к стратегическому анализу

Эффективный анализ требует опыта, добросовестного вклада, интуиции и моделей, а также, хотя многие возразят, даже оттенка спокойствия. Он требует постоянного изменения комбинаций искусства и науки, здравого смысла и ин­формационных моделей, интуиции и указаний. Эффективный анализ — это цен­ный ресурс, который заключается не только в обильных запасах, как могут поду­мать некоторые наблюдатели.

Причина проведения анализа состоит в том, что, несмотря на то, что может существовать множественное количество информации вокруг, анализируемые проблемы часто оказываются комплексными, и всеобщая реальность ситуации может и не оказаться очевидной с первого взгляда.

Рисунок 11 – Масштаб и направления стратегического анализа. Составляющие

Масштаб и направления анализа

В области конкурентного и бизнес-анализа наиболее значимо иметь четкое представ­ление о цели или масштабе прилагаемых усилий. Шесть элементов, излагаемых ниже, сосредотачивают аналитические усилия.

1. Масштаб решения, рисунок 11. Управленческие решения различаются в зависимости от того, на каком уровне они принимаются, кто их принимает, насколько долго­срочны эффекты, как часто принимается данное решение, и как данные решения структурируются. Масштаб решения часто классифицируется как стратегиче­ский, тактический или операционный.

А. Анализ стратегических решений направлен на воздействие на решения, редко вырабатываемые в течение жизни организации, имеющие значитель­ное влияние на размещение ресурсов, устанавливающие прецеденты или тон для принятия решений ниже по организационной лестнице и потенциа­льно имеющие материальный эффект на конкурентоспособность организа­ции на ее месте на рынке. Они принимаются высшим руководством и вклю­чают в себя установление долгосрочных организационных целей и задач, Стратегические решения воздействуют на направление работы организации и помогают определить, на каких рынках следует конкурировать. Вследст­вие долгосрочных воздействий решения этого типа принимаются нечасто. Стратегические решения обычно не структурированы.

Б. Анализ тактических решений проводится для поддержания решений, ме­нее широко распространенных, чем стратегические. Они включают в себя формулирование и внедрение организационных стратегий. Стратегиче­ские решения имеют более продолжительное воздействие на организа­цию, чем операционные решения. Тактические решения обычно принима­ются менеджерами среднего звена. Они часто материально влияют на одну из функций (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персо­налом и т. п.), структурную единицу или товар, что противопоставлено ор­ганизации в целом. Тактические решения обычно имеют более слабое воз­действие на ресурсы, нежели стратегические, обычно полуструкту­рированы, и процедура принятия решения данного типа не является четко определенной.

В. Анализ операционных решений проводится для поддержания ежедневных решений, необходимых для функционирования организации. Эти решения воздействуют на организацию в течение коротких периодов времени, воз­можно, в течение нескольких дней или недель. Решения этого типа обычно принимаются менеджерами низшего звена. Операционные решения отли­чаются от стратегических и тактических тем, что они принимаются часто. Обычно операционные решения высоко структурированы, а для облегче­ния процесса их принятия существуют четко установленные процедуры и математические формулы.

2. Географический масштаб. В то время как в прошлом основное направле­ние анализа обычно было связано с национальными границами или границами между штатами (например, рынок химикатов США), сегодняшние организации все чаще конкурируют в глобальных условиях. Современный стратегический и конкурентный анализ требует от аналитика рассмотрения различных форм гео­графической конкуренции и организации, включая национальный, многонацио­нальный и глобальный форматы. Многофакторная конкуренция, в которой ком­пания, трудоустроившая разнообразную рабочую силу, могла бы конкурировать с другой компанией через ряд различных секторов рынка, становится все более распространенной. Это может означать тот факт, что аналитику необходимо принять во внимание то, как бизнес-организация должна подготовиться к молниенос­ной конкуренции с дюжинами других компаний. Компании конкурируют на мно­жественных рынках и часто во многих странах, в каждой из которых существуют свои правила конкуренции, потребители и стратегические условия. Если фирма работает на рынках 15 различных стран, может быть 15 отдельных наборов конку­рентных условий и правил, которых ей необходимо придерживаться.

3. Секторы окружающей среды. Системы конкурентной информации должны идеально фокусировать свое внимание на следующих шести секторах окружающей среды: а) конкуретный — аналитик должен оценить и текущих, и потенциальных конкурентов, б) технологический — аналитик должен рассмот­реть текущие и появляющиеся технологии, инновации по товару и процессу, основные условия научных исследований и опытных разработок, в) покупатель­ский — необходимо включить текущих клиентов фирмы, клиентов ее конкурен­тов (также известных как лица, не являющиеся клиентами данной фирмы) и по­тенциальных клиентов (то есть тех, кто на данный момент не покупает товары и услуги ни у данной фирмы, ни у ее конкурента, но кто может сделать это в буду­щем), г) экономический — аналитику необходимо оценить такие факторы, как ВВП/ВНП, инфляцию, денежный рынок и ставки процента наряду с ценами на вводимые производственные ресурсы, фискально-денежной политикой и неу­стойчивостью курса обмена валют, д) политический и регулятивный — учрежде­ния и посредники, устанавливающие «правила конкурентной игры», и е) социаль­ный — аналитик должен оценить демографическое состояние, распределение богатства, отношения и другие культурные характеристики, обостряющие усло­вия, в которых происходит конкуренция.

4. Временной. Основное внимание анализа должно сосредотачиваться в оценке того, как цепь действий и событий эволюционирует с течением времени. В осо­бенности, аналитик должен попытаться определить, были ли события прошлого и настоящего связаны и какие переменные значения сохранили позитивные связи. Аналитику также может потребоваться оценить, в какой степени переменные зна­чения и ситуации прошлого и настоящего возможно перейдут в будущее.

5. Позиция принимающего решение. Информационные аналитики всегда должны концентрировать свое внимание на критических информационных потреб­ностях внутренних клиентов или покупателей, для которых они разрабатывают анализ. Скорее всего, эти индивиды остаются в стороне от остальных групп, у которых различные потребности в результатах, предлагаемых аналитиками: старшие или главные менеджеры, которые делают львиную долю стратегиче­ских выборов для фирмы с течением времени; менеджеры среднего звена, главы функциональных областей (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управле­ние персоналом, и т. д.), наставники и принимающие решения — передовики.

6. Масштаб технологии товара. Аналитику требуется рассмотреть вопрос, какие основные действия вовлечены в процесс передачи товаров и услуг по­купателю. Это может включать в себя такие элементы, как спрос, предложение и цепь издержек, а также технологическая основа процесса, товара или услуги посредством новой или появляющейся технологической возможно­сти.

Важность ввода качественных данных для анализа

Как процесс, анализ зависит от использования «сырых» (необработанных) дан­ных. Далеко не все данные могут привести к эффективному анализу. Ряд данных, собранных с целью ответа на требования пользователя, должен оцениваться по нескольким критериям до того, как можно будет делать обнадеживающие выводы. Ключевой критерий — это точность. Понимание точ­ности означает осознание того, что далеко не все данные имеют одинаковое ка­чество, Некоторые данные могут быть превосходными, некоторые — средними, некоторые могут быть плохими, а некоторые могли бы даже ввести в заблужде­ние. Источники данных должны быть идентифицированы и проверены с целью уточнения того, действительно ли вводимые данные точны и надежны. При про­чих равных условиях аналитик предпочитает получать точную информацию из надежных источников.

У источников часто существуют разные причины предложения данных, и сбор данных может использоваться для многих целей. Знание источника инди­видуальных или групповых данных важно в установлении оптимального соот­ношения этих данных для анализа. Например, многие ряды данных поступают из других источников и могли бы быть неточными, если в оригинальном ряде данных была допущена ошибка. Кроме того, большая часть данных, вырабаты­ваемых группой спустя время, может заставить возвратиться на исходную пози­цию, если методы одного человека были неправильными с самого начала.

Некоторые источники данных могут пользоваться плохой репутацией из-за создания искажений рядов данных. Например, адвокатские группы, имеющие политические программы, часто искажают данные, которые они предлагают ли­цам, проводящим политику по поддержанию своей позиции. Конкуренты в биз­несе посредством дезинформации, нелегальной фальсификации или ложных до­казательств могут также целенаправленно попытаться подать противоречивые или ложные сигналы в качестве средств, применяемых для того, чтобы сбить с толку своих конкурентов. Дезинформация — это неполные или неточные дан­ные, созданные с целью введения в заблуждение других. Фальсификация вклю­чает в себя распространение искаженной или ложной информации с намерением ввести в заблуждение или использовать в своих интересах. Ложные доказатель­ства имеют место в том случае, когда появляется второй источник информации, но на самом деле не подтверждает данные, первоначально появившиеся из опре­деленного источника.

Надежность — это другой важный критерий оценки вводимых данных. Как и в процессе оценки точности, аналитик должен установить первоисточник дан­ных с целью оценки надежности.

При проведении самого анализа очень важно тщательно изучить вводимые данные и результаты. Один из способов это сделать — следовать анаграмме «AID»:

(А) Аномалии. Данные, которые не кажутся достаточно хорошо совпадающими с другими или абсолютно правильными, обычно настораживают и требуют да­льнейшей проверки. Аномальные данные часто выявляют проблемы, связанные с предположениями кого-либо, или выявляют то, что имеет место неожиданный феномен. Эти данные часто являются наиболее мощными проблемами контроля аналитика.

(I) Индикаторы. Всегда очень важно изучить наиболее конкретные и особен­ные проявления (в отличие от вторичных и непрямых проявлений) рассматрива­емого феномена. Например, если вы анализируете высокотехнологичный биз­нес, будет особенно важно знать, изменил ли конкурент свою политику в отношении формулы, подчеркивающей то, какую долю валовых прибылей он направляет на основные научные исследования, на текучесть главных высоко­квалифицированных специалистов, разрабатывал ли он патенты на отдельные процессы или товары, или он недавно создал или продал научно-исследователь­ские средства.

(D) Дезагрегирование. Часто бывает сложно найти вошедшую в поговорку иглу в стоге сена конкурента. Иногда, как и в случае поиска иглы в стоге сена, полезно шагнуть назад и посмотреть на сам стог. Обзор стога может позволить аналити­ку последовательно отбросить все те данные, которые ассоциируются с теми данными, в которых аналитик не заинтересован. То, что остается после процесса отбрасывания, может предоставить основные принципы того, какая информа­ция на самом деле требуется. Например, если невозможно определить, что кон­курент тратит на новые информационные системы управления, вы можете изу­чить его общую финансовую картину, а затем устранить все расходы на все, кроме информационных систем управления. То, что осталось, должно устано­вить границы его расходов на информационные системы управления.

Эффективный анализ основывается на эффективном сборе данных и наобо­рот. Когда данные неполные или их не хватает, что практически всегда является сложностью, которая оказывает влияние на результат.