Тема 4 модели стратегического анализа

4.1 Swot-анализ

SWОТ — это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы». SWОТ-анализ — это аналог более дета­льного ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопостав­ления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, си­льных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз), рисунок 12.

Рисунок 12 – Процесс стратегического анализа на основе применения матрицы SWОТ

Кэннета Эндрюса считали автором SWОТ- анализа. В 1971 году он был одним из первых теоретиков, разработавших стратегию проведения в жизнь концепции стратегического соответствия ресурсов и возможностей фирмы с внешними условиями окружающей среды. Он выдвинул предположение о том, что методология — это верный подход к определению стратегии выхода на неза­нятый рынок товаров и лучший способ для фирмы вовлечь свои сильные сторо­ны для использования возможностей и защитить как свои сильные стороны, так и слабости от существующих угроз.

Рисунок 12 это наглядное представление стратегической модели Эндрюса, которая стала предпосылкой SWОТ- анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (то есть, сильные стороны и слабости)?

2. Что бы нам хотелось сделать (то есть, общеорганизационные и личные ценно­сти)?

3. Что мы могли бы сделать (то есть, возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

4. Чего ожидают от нас другие (то есть, ожидания посредников)?

Ответы на эти стратегические вопросы являются «сырьем» для стратегиче­ского управления. Первоначальная модель Эндрюса может быть дополнена четырьмя дополнительными вопросами, которые более явно указывают на характер стратегического анализа первой SWОТ - модели:

1- Использование каких ресурсов и какие потенциальные способности мы хо­тим развить?

2. О чем мы должны думать в первую очередь?

3. Какие возможности мы можем развить?

4. Каким образом мы можем прийти к общим ожиданиям с посредниками?

Следует обратить особое внимание на то, что стратегические факторы вовсе не обязательно становятся ясны в результате SWОТ-анализа. Напротив, инфор­мация, полученная в результате проведения SWОТ-анализа, помогает выявить новые технологии, рыночные тенденции, новых конкурентов и тенденции удов­летворения потребностей покупателей. Это, в свою очередь, требует интерпре­тации и адаптации, то есть, анализа до того, как все эти компоненты станут стра­тегическими факторами. При категоризировании факторов менеджеры часто полагаются на собственный опыт, разделяя их на подлежащие контролю и не подлежащие контролю, на угрозы и возможности. После этого категории опре­деляют то, как представляется фактор каждому менеджеру, может ли он быть продан другим менеджерам и какие меры, если возможно, следует предпринять фирме.

Ценность SWОТ- анализа заключается в том, что он является интуитивным методом оценки организации огромного объема информации. По проведении первоначального анализа и выявлении относительных стратегических факторов аналитик размещает эти факторы в виде схемы, состоящей их четырех квадра­тов (таблица 1).

Сильные стороны и преимущества метода SWОТ

SWОТ- анализ является наиболее распространен­ным и широко известным среди большинства применяемых методов проведе­ния ситуационного анализа. Одно из важнейших преимуществ SWОТ- анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и прода­жи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров. Он «работает» одинаково успешно как в организациях, созданных с це­лью получения прибыли, так и благотворительных, некоммерческих организа­циях. Кроме того, этот вид анализа достаточно прост в понимании и является прекрасным методом быстрой организации и приведения в порядок организаци­онного понимания ключевых факторов, которые лежат в основе соответствия организации внешним условиям ее окружающей среды.

Таблица 1 – Обобщенная модель SWОТ-анализа

	Возможности: 1.Высокие темпы роста спроса на товар в России. 2.Возможность получения российскими компаниями квот на экспорт в ЕС. 3.Отсутствие товаров-субститутов.	Угрозы 1.Ужесточение конкуренции. 2.Сезонные колебания спроса на товар. 3.Угроза со стороны движения в защиту окружающей среды в регионе.
Сильные стороны 1.Собственная база НИОКР. 2.Сравнительно низкая себестоимость. 3.Наличие сертификата ISO 9000	1.Оценка возможностей наращивания производственных мощностей, в том числе путем аутсорсинга. 2. Нахождение партнеров для продвижения товаров в страны ЕС.	1.Разработка новых коллекций мебели. 2.Разработка маркетинговой программы формирования лояльности коллектива. 3.Формирование ПР-программ сотрудничества с движениями по защите окружающей среды и местными органами власти.
Слабые стороны 1.Отсутствие региональных представительств. 2.Слабая координация подразделений по обслуживанию потребителей. 3.Недостаток оборотных средств.	1. Выбор наиболее привлекательных регионов для открытия представительств.	1.Разработка новой технологии обслуживания клиентов. 2.Развитие бизнес-портфеля для повышения оборачиваемости с учетом сезонности продаж мебели.

SWОТ- анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных. Бесспорно, рассматривая комплексную ситуацию, в кото­рой оказалась организация, невозможно обратиться ко всем стратегическим факторам и тщательно их проанализировать. Напротив, аналитики должны сконцентрировать все свое внимание на тех проблемах и трудностях, которые оказывают на фирму наибольшее и наиболее ощутимое влияние и которые воз­можно устранить, используя те ресурсы и возможности, которыми располагает данная организация.

SWОТ - анализ также предлагает способ мышления с помощью ряда жизнеспособных тактик или страте­гий, которые отвечают динамике конкурентной окружающей среды организа­ции. В дополнение, он также может служить в качестве эффективного средства оценки основных возможностей, способностей и ресурсов организации.

SWОТ- анализ может быть эффективным методом создания рабочих групп, если его проводят практикующие специалисты в области маркетинга, производ­ства, финансов и т. п. Эти эксперты исследуют окружающую среду согласно своей специализации и предлагают свои меры, которые следует предпринять их коллегам в других областях, а также генеральным управляющим, ответствен­ным за общий или интегрированный SWОТ - анализ. Создаваясь в условиях со­вместных усилий многих специалистов, SWОТ иногда предлагает необходимые решения для стимулирования организационных изменений. Он эффективен при достижении консенсуса между отдельными административными группами по поводу проведения требуемых изменений и является своего рода катализатором организационной активности.

SWОТ - анализ может пролить свет на причины успешности и неудач той или иной организации, проводящей в жизнь свою стратегию. Процесс сбора, интерп­ретации и организации многих источников данных в схему SWОТ также пред­ставляет собой отличную основу для проведения последующего стратегическо­го анализа.

Слабые стороны и ограничения метода SWОТ

Модель SWОТ — это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWОТ-анализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов, напротив, он является способом организации информации и определяет вероятности по­тенциальных событий — как позитивных, так и негативных — как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа предлагаются только слишком обобщенные, явно проявляющиеся реко­мендации: уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные сторо­ны компании с ее возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью отторжения части собственности или стимулирования роста занято­сти.

Природная простота SWОТ-анализа очень хорошо маскирует его сложность. Главная трудность для аналитика, который должен завершать и подводить итоги ситуационного анализа, заключается в том, что он же вынужден собирать и ин­терпретировать огромное количество информации о наиболее значительных си­лах окружающей среды, а затем еще и решать, как на них реагировать, что пред­принять в ответ. Интерпретация представляет собой способ суждения и, скорее всего, интерпретация у каждого менеджера своя собственная, отличающаяся от других. Например, один менеджер может рассматривать такой внешний фактор, как потеря международных торговых барьеров, навязываемых государством, как возможность расширения рынка, в то время как другой оценит это в качестве угрозы вследствие усилившейся конкуренции в лице новых соперников.

Противники этой модели придерживаются того мнения, что способности SWОТ-анализа в назначении особых мер воздействия ограничены. Из-за инди­видуальных сложностей, присущих каждой отдельной области бизнеса, предла­гаются только обобщенные рекомендации, слишком абстрактные.

Более того, если организация предпринимает попытки внедрения только тех стратегий, которые основаны на сильных сторонах и направлены на искорене­ние слабостей, она рискует потерять наиболее привлекательные возможности, которые доступны только в том случае, если фирма сможет себя модифициро­вать.

Другие критики SWОТ-анализа настаивают на том, что он основывается ско­рее на качественных, нежели количественных факторах, направлен на предло­жение скорее реакционных, нежели активных стратегий и создан для выявления и противопоставления сильных сторон слабостям, возможностей — угрозам. Кроме того, слабости обычно оказываются более обширными, чем предполага­лось, а сильные стороны — более узкими; без тестирования и опытных проверок аналитики часто слишком оптимистично полагаются на сильные стороны и воз­можности и недооценивают слабости и угрозы.

Для преодоления всех этих недостатков аналитик должен полагаться на фак­ты и не поддаваться воздействию «поверий», витающих в организации. Таким образом, часто бывает уместным пригласить независимого эксперта для оказа­ния помощи в проведении анализа, чтобы убедиться в том, что предрассудки сведены к минимуму.

Другой важный фактор, который влияет на успешное применение этой моде­ли, — это проведение строго дисциплинированного, четкого, но в то же время творческого анализа. Существует несколько признаков, сигнализирующих о том, что упущена какая-либо важная составляющая:

• Слитком длинные списки подтверждают тот факт, что использованных кри­териев для отделения данных от стратегических факторов недостаточно.

• Отсутствие весомых факторов свидетельствует о недостаточном количестве ясно разграниченных приоритетов.

• Краткие и амбициозно сформулированные описания каждого из факторов SWОТ подтверждают тот факт, что во внимание не было принято их страте­гическое применение.

Процесс применения метода

Первый этап в применении SWОТ-анализа при оценке уже существующих и по­тенциальных будущих стратегий включает в себя перечисление и оценку силь­ных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы. Далее детально описыва­ется каждый из этих элементов.

1. Сильные стороны. Сильные стороны — это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке. Сильные стороны свидетельствуют о том, что у компании есть отличительное преимуще­ство или особые ресурсы, являющиеся особенными с точки зрения конкурен­ции. Другими словами, сильные стороны — это ресурсы или возможности, кото­рыми располагает организация и которые могут быть эффективно использованы для достижения поставленных целей.

2. Слабости. Слабость — это недостаток, упущение или дефект в самой орга­низации, которые препятствуют достижению целей. Это то, что плохо получает­ся у организации или где она располагает недостаточными возможностями или ресурсами по сравнению с конкурентами.

3. Возможности. Возможности включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды организации, например, тенденцию, изменение или предполагаемую по­требность, которая поддерживает спрос на товар или услугу и позволяет органи­зации улучшить свою конкурентную позицию.

4. Угрозы. Угроза представляет собой любую нежелательную ситуацию, тен­денцию или изменение в условиях окружающей среды организации, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособно­сти в настоящем или будущем. В качестве угрозы может выступать барьер, огра­ничение или что-либо еще, что может повлечь за собой проблемы, разрушения, вред или ущерб, наносимый организации,

Сильные и слабые стороны фирмы (то есть, ее внутренняя окружающая сре­да) складываются из факторов, над которыми она имеет относительно больший контроль. Эти факторы включают в себя ресурсы фирмы, ее культуру, системы, методы найма персонала и личные ценности ее менеджеров. Возможности и уг­розы организации (а именно, внешняя окружающая среда) составлены из тех факторов, над которыми организация имеет относительно меньший контроль. К этим факторам относятся, кроме всего прочего, общий спрос, степень насыще­ния рынка, правительственные политики, экономические условия, культурные, социальные и этические достижения, технологические достижения, экологиче­ские достижения и факторы, составляющие пять сил конкуренции М. Портера.