1.2. Стратегическое видение и миссия. Виды стратегий организации

Под миссией принято понимать основное предназначение, четко сформулированную причину существования организации, которая служит отправной точкой для формирования целей ее развития.

Концепция миссии организации отражает возможность удовлетворения конкретного вида потребностей для выделенной категории потребителей в условиях, диктуемых сложившимся рынком.

Миссия организации не может быть неизменной в течение длительного времени, она, подобно технологиям и продукции устаревает. С другой стороны - особенности рынка могут также создавать непреодолимые препятствия для реализации организацией своей миссии. В этом случае организация либо пересматривает миссию в определенной ее части, либо изменяет ее полностью, изменяя вместе с ней вид деятельности.

Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, и соответственно сам подвержен изменениям. Спрос изменяется в том случае, когда, например, конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса подвержены изменениям в меньшей степени (потребность в жилье, пище, развлечениях, и т.д.), однако колебание спроса спровоцировано появлением новых товаров, которые способны удовлетворить потребности более полно (оптимально).

В отличие от миссии, стратегическое видение представляет собой маршрут движения организации в будущее, посредством определения будущего образа компании, ее перспектив в соответствии со сложившимся представлением о рынке, целевой аудитории, технологиях.

На рисунке 3 представлены девять элементов, оказывающих ключевое влияние на организацию в процессе достижения стратегических целей. В этой связи подобные элементы выступают в качестве приоритетных для стратегического анализа.

Рисунок 3 - Стратегический анализ ключевых факторов, определяющих развитие организации

Конкурентные преимущества. Наиболее значимо в процессе стратегического анализа выяснить, каким образом вести конкурентную борьбу? В результате выбирается стратегия, направленная либо на увеличение прибыли за счет превышающего конкурентный уровень удовлетворения потребностей, либо получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек. И если в первом случае организации необходим детализированный анализ рынков сбыта с целью наиболее оптимальной дифференциации продукции и структуры инвестиций, то во втором случае анализ должен затрагивать направления повышения эффективности производства с целью перераспределения средств в пользу экономичных проектов.

Организация бизнеса. Важна для стратегического анализа. поскольку определяет набор функциональных и портфельных стратегий. Организация бизнеса характеризуется составом и структурой более мелких подразделений в составе организации. Как правило, структура зависит от характера выпускаемой продукции, рынков сбыта, групп потребителей.

Продукция - стратегический анализ направлен на оценку товаров и услуг, предлагаемых организацией на рынке. Цель анализа состоит в определении уровня соответствия предлагаемой продукции структуре потребительских запросов. Также в рамках анализа исследуется доля инновационной продукции в структуре всей выпускаемой продукции, качество предпродажного и послепродажного обслуживания.

Анализ рынка (или рынков) проводится в соответствии с географией и особенностями применения или использования продукции.

Ресурсы организации. Исследуются как непосредственно материально-вещественные ценности, которыми располагает организация, но также интеллектуальный капитал, инвестиции и текущие затраты.

Структурные изменения. Анализ, предшествующий структурным изменениям, а именно изменениям, касающимся слияний, поглощении, приобретений новых предприятий, ликвидации бесперспективных и убыточных производств и т.д., проводится, как правило, с привлечением внешних консультантов-экспертов, поскольку подобные инициативы выходят за рамки компетенции отдельных стратегических единиц. Структурные изменения направлены на общее существенное улучшение будущего положения организации.

Программы развития (стратегии) в зависимости от уровня реализации (рисунок 4 - стратегическая пирамида) могут быть направлены на решение как узких, локальных задач (повышение квалификации отдельных групп персонала), так и на развитие производств, расширение рынков сбыта. Основная задача анализа программ развития состоит в выявлении возможных отклонений от заданной цели и подготовка платформы для необходимых изменений.

Культура и компетентность управления. В рамках стратегического анализа исследуется, поскольку является индикатором стратегии. Уровень менеджмента во многом определяет эффективность принятых к реализации стратегий. В этой связи анализируются системы стимулирования предприимчивости, уровень одобрения политики, проводимой руководством, общая система ценностей организации. К общей системе ценностей относят:

- отношение к предпринимательскому риску в организации;

- ориентация на независимость, стремление к лучшему результату;

- стремление к постоянному улучшению качества обслуживания потребителей продукции;

- отношение к персоналу организации;

• отношение к достижениям сотрудников.

На основе пирамиды рисунка 4 можно сделать вывод о различиях, которые существуют при формировании стратегии в соответствии с уровнем управления организацией.

Естественно предположить, что миссия и видение, цели, стратегии должны дополнять друг друга. С изменением уровня, миссия и цели могут подменять друг друга. Так, например, отдельные цели высшего уровня могут выступать в качестве миссии для низового уровня.

Стратегии высшего - корпоративного уровня принято называть корпоративными или эталонными стратегиями. Подобные стратегические инициативы принадлежат собственникам или высшему управлению организацией и затрагивают в зависимости от принятого варианта основной производимый продукт, рынок или отрасль, рисунок 5.

Первая группа корпоративных стратегий – это стратегии концентрированного роста. Концентрированный рост предполагает, что фирма-производитель сосредотачивает свое внимание на изменение продукта и (или) рынка, без изменения отраслевой принадлежности. В результате реализации стратегии данной группы, фирма улучшает уже производимый продукт или начинает производства нового (в пределах уже существующего производства), либо фирма ведет поиск новых возможностей на рынках (новом или существующем).

В рамках первой группы выделяют стратегии:

• стратегии усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается улучшить существующие позиции на рынке на основе имеющегося продукта. Подобная стратегия нередко сопряжена с установлением контроля над конкурентами, посредством «горизонтальной интеграции». Поскольку фирме не требуется привлечение средств на разработку нового продукта и завоевание нового рынка, основные вложения требуются на усиленную рекламу и маркетинг;

• стратегии развития рынка. Предполагают поиск новых рынков для производимого продукта. Выход на новые рынки предполагает значительные затраты на маркетинговый анализ, рекламу. Подобная стратегия сопряжена со множеством рисков, особенно, если речь идет о международной конкуренции;

• стратегия развития продукта. Все усилия производителя концентрируются на производстве нового продукта. При этом продукт находится в рамках существующей отрасли и предназначен для реализации на уже существующем, освоенном рынке.