КОРПОРАТИВНОЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

Видение и миссия

КОРПОРАТИВНЫЕ

ЦЕЛИ

КОРПОРАТИВНАЯ

Стратегия

УРОВЕНЬ 1

КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УРОВЕНЬ 2

МЕНЕДЖЕРЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

УРОВЕНЬ 3

МЕНЕДЖЕРЫ ФУНКЦИОНАЛЬ-НЫХ ЕДИНИЦ

УРОВЕНЬ 4

РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРЕДСТАВИ-ТЕЛЬСТВА, ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Рисунок 4 - Стратегическая пирамида

Вторая группа корпоративных стратегий - стратегии интегрированного роста. Выбирая стратегии, относящиеся к данной группе, организация пытается добавить к уже имеющимся, новые структуры. Реализация подобных стратегий требует значительных финансовых затрат.

Стратегии второй группы реализуются тогда, когда интегрированный рост наиболее соответствует стратегическим амбициям фирмы-производителя, но при этом невозможна по какой-либо причине реализация стратегии концентрированного роста, включающая горизонтальную интеграцию.

• 1.1. Стратегия усиления позиции на рынке

• 1.2. Стратегия развития рынка

• 1.3. Стратегия развития продукта

• 2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции

• 2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

• 3.1. Стратегия центрированной диверсификации

• 3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации

• 3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации

• 4.1. Стратегия ликвидации

• 4.2. Стратегия «сбора урожая»

• 4.3. Стратегия сокращения

• 4.4.Стратегия сокращения расходов

Рисунок 5 - Стратегии развития бизнеса (корпоративные стратегии)

Выделяю два вида стратегий интегрированного роста, рисунок 5:

• стратегия обратной вертикальной интеграции. Реализую данный вид стратегии, фирма-производитель приобретает контроль над поставщиками. Фирма может, как создавать дочерние снабженческие структуры, так и приобретать компании, занимающиеся снабженческой деятельностью. Приобретая дополнительный структуры, способные улучшить снабжение, фирма имеет возможность получения дополнительного дохода за счет предоставления услуг другим производителям. Помимо этого, фирма снижает риски повышения цен на продукцию поставщиков, колебания цен на сырье и материалы;

• стратегии вперед идущей вертикальной интеграции предполагают расширение фирмы посредством приобретения структур, стоящих между производителем и непосредственным потребителем выпускаемой продукции. Это могут быть дилерские сети, магазины, и т.д. Данная стратегия может быть прибыльна с позиции предоставления посреднических услуг другим организациям. Также стратегия крайне эффективна в случае, если фирма-производитель е может получить качественного сервиса при продажи от уже существующих структур. Вместе с тем, значительные риски данного вида стратегии связаны со спецификой и зависимостью данного вида бизнеса.

Третья группа корпоративных стратегий – это стратегии диверсифицированного роста. Реализация данного вида стратегий возможна и целесообразна в том случае, когда развитие с уже производимым продуктом на данном рынке не целесообразно или невозможно. Причины, по которым фирмы могут остановить свой выбор на стратегии диверсифицированного роста это:

• перенасыщение рынков вследствие сокращения спроса на конкретную продукцию;

• дальнейшее расширение несет ограничения, установленные законодательством;

• лучшее использование имеющегося потенциала;

• государственные программы поддержки конкретного вида бизнеса;

• новый бизнес дает новые возможности для развития уже имеющегося;

• сильный текущий бизнес, который дает возможность вложения средств в перспективные, но затратные стратегии.

В качестве стратегий третьей группы выделяют:

• стратегии центрированной диверсификации. В соответствии с данной стратегией новый бизнес формируется на основе (вокруг) существующего. Новый продукт использует технологические разработки, каналы распределения, приверженность потребителя;

• стратегия горизонтальной диверсификации. Предоставляет возможность для развития организации за счет производства новой продукции, технологически не связанной с уже производимой. При этом предприятие ориентируется на производство продуктов, которые, хотя и не связаны по технологии, однако могут выступать по отношению друг к другу сопутствующими товарами. Такие товары могут продаваться на одном рынке с использованием уже имеющихся каналов распределения. Реализуя подобную стратегию фирмы должны адекватно оценивать собственный потенциал в части освоения нового производства. Большое значение имеет подготовка (найм) специалистов, команды менеджеров для нового производства. Помимо этого, фирме потребуются значительные затраты на маркетинг нового продукта. Значительно облегчает продвижение нового продукта в рамках данной стратегии известность торговой марки, однако данная стратегия отличается значительным уровнем риска;

• стратегия конгломеративной диверсификации считается наиболее сложной для реализации в ряду стратегий данной группы, поскольку заключается в том, что фирма развивается за счет производства технологически не связанных с производимым новых продуктов, предназначенных к реализации на новых рынках. Сложности, связанные с реализацией данной стратегии связаны в первую очередь с привлечением значительных финансовых ресурсов, адекватной оценки способностей менеджеров для освоения нового производства и выхода на новые рынки сбыта. Помимо перечисленных факторов, немаловажное значение имеет стратегический анализ рынков сбыта для новой продукции.

Четвертая группа корпоративных стратегий – это стратегии сокращения. Данные стратегии также относятся к стратегиям развития, поскольку в условиях продолжительного динамичного развития фирма остро нуждается в «отдыхе» и перегруппировки сил. Также данная стратегия применима в условиях кризисных процессов в экономике, когда дальнейший рост нецелесообразен, и фирма получает возможность заняться внутренними проблемами без риска быть отторгнутой с рынка конкурентами. В любом случае для безболезненной реализации стратегий четвертой группы, данный процесс должен быть тщательно спланирован.

В рамках данной группы рассматриваются следующие стратегии:

• стратегия ликвидации. Данная стратегия представляет собой наиболее радикальный способ сокращения, когда фирма не в состоянии вести конкурентную борьбу на данном рынке и данным продуктов в рамках конкретной отрасли. Однако при этом, у фирмы есть потенциал для проведения подобного процесса планомерно, с извлечением наибольшей возможной выгоды;

• стратегия «сбора урожая». Применима когда данный бизнес также как и в случае со стратегией ликвидации не имеет перспектив, не может быть выгодно продан, однако фирма располагает временем для извлечения совокупного дохода посредством планомерного постепенного сокращения затрат на закупку сырья и материалов, рабочей силы, сокращения производства, распродажи продукции. Цель, таким образом, реализации данной стратегии состоит в том, чтобы за период сокращения производства до нуля получить максимальный доход от выгодной распродажи активов и готовой продукции;

• стратегия сокращения. Состоит в том, что фирма закрывает или продает часть неприбыльных и бесперспективных подразделений (бизнесов). Стратегия сокращения может являться результатом более ранней реализации стратегии диверсифицированного роста. В результате фирма стала располагать значительным арсеналом плохо сочетающихся между собой сложно управляемых бизнесов. В отличие от стратегий «сбора урожая» и ликвидации, стратегия сокращения располагает набором не бесперспективных бизнесов. Такие бизнесы (производства) не отвечают долгосрочным скорректированным целям, однако представляют интерес для других предпринимателей и могут быть выгодно перепроданы. Средства, вырученные от продажи не сочетающихся с основной целью фирмы производств, направляются на развитие более перспективных направлений.

• Стратегия сокращения расходов. Наиболее применима в качестве средства для реализации стратегии сокращения издержек. Достаточно близка к стратегии сокращения, однако имеет ряд существенных отличий. В качестве первого отличия следует выделить масштаб – стратегия сокращения расходов ориентирована на совращение «узких» проблем, с небольшими источниками затрат. Второе отличие – ограниченность временного интервала для реализации. Данная стратегия занимает непродолжительное время, поскольку затягивание может привести к потере конкурентного рынка ввиду недостаточного выпуска продукции. Период реализации стратегии сопровождается ликвидацией лишних производственных мощностей, сокращением персонала, прекращением выпуска продукции. В ряде случаев стратегия сокращения расходов может переходить в стратегию сокращения. Подобная ситуация происходит тогда, когда сокращение приобретает значительные масштабы, и затрагивает уже целые производства а не отдельные группы мощностей.

Следует отметить, что фирма может реализовывать одновременно несколько корпоративных стратегий. В таком случае речь идет о комбинированной стратегии. Особенно такая практика свойственна крупным диверсифицированным компаниям, имеющих в своем составе массу производств.

Корпоративные стратегии, в общем виде, нацелены на:

• приобретения в новых отраслях;

• укрепление имеющихся подразделений посредством новых приобретений;

• поэтапный выход из бесперспективных отраслей;

• ликвидация подразделений, бесперспективных для конкретного бизнеса, но имеющий потенциал для других приобретателей;

• размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

• использование преимущества синергизма от имеющихся разнообразных производств в составе компании.

В отличие от корпоративных, стратегии развития конкретного бизнеса (производства) нацелены на формирование конкурентных преимуществ для производимого продукта. Такие стратегии принято также называть деловыми (второй уровень рисунка 4). Цель деловой стратегии заключается в том, чтобы добиться конкурентных преимуществ и получить максимальный эффект за счет использования имеющегося потенциала, заключенного в конкретном производстве.

Процесс разработки деловой стратегии включает в себя:

• выбор (конкретизацию) миссии организации;

• формирование (уточнение) видения организации и постановку общих целей развития;

• формулировку и реализацию стратегии, соответствующей определенным ранее миссии, видению и целям;

• детализированный анализ хода реализации стратегии с целью выявления возможных осложнений и внесения своевременных корректив.

Поскольку область реализации функциональной стратегии сосредоточена исключительно на конкретном производстве (бизнесе) основная цель, лежащая в основе формирования стратегии – это повышение рентабельности.

Функциональные стратегии (рисунок 4, третий уровень) затрагивают отделы и службы предприятия и необходимы для соответствующей координации деятельности по реализации стратегии более высокого уровня и распределения ресурсов. Значение функциональных стратегий заключается в обеспечении вовлеченности персонала всех подразделений в процесс стратегического развития организации, а также в обеспечении упреждающего развития подразделений предприятия с целью формирования потенциала для реализации стратегии, реализуемой на уровне производства и корпорации.

На основе иерархичности структуры, отраженной на рисунке 4, стратегии и цели на уровне портфеля (корпорации), то для предприятий, входящих в данную корпорацию такие стратегии выступают в качестве целей. Стратегии, разработанные предприятиями в составе корпорации, выступают целевыми ориентирами для подразделений и служб. В результате стратегию как документ можно рассматривать как детализированный всесторонний план, назначение которого состоит в обеспечении осуществления миссии и достижения целей организации в долгосрочной перспективе.

Следуя изложенной выше логике, операционные стратегии касаются низового звена управления (представительства, филиалы, цех, участок, бригада и т.д.).