Тема 2. Стратегический анализ как основа формирования стратегических решений

2.1 Взаимосвязь стратегического анализа и процесса выработки стратегии организации

Стратегия – широко используемое понятие не только в менеджменте, но и в повседневной жизни любого индивида. Трактовка, между тем понятия стратегия довольна широка.

Как и многие другие термины из области менеджмента, «стратегия» — это ши­роко используемое понятие, которое, однако, для разных людей имеет разные значения. Даже общепризнанные преподаватели менеджмента и руководители высшего звена с трудом могут дать четкую дефиницию этого термина и прийти к компромиссу по поводу определения термина «стратегия». Главная причина разногласий среди специалистов состоит в том, что стратегия представляет со­бой динамический процесс. Времена меняются, меняются технологии, рынки, а также правила, присущие конкуренции, да и сама конкуренция. Следовательно, с течением времени стратегия также не может оставаться неизменной.

Тем не менее, некоторые основные тенденции, характерные для стратегии, выдерживают проверку временем. Выигрывающие в битве за жизнеспособность стратегии должны быть основаны на оригинальности — непохожести на страте­гии конкурентов по тем признакам, за которые их ценят потребители. Например, Майкл Портер (1996) высказал мнение, что компания может обогнать по произ­водственным показателям конкурентов только в тех случаях, если она может предоставить потребителям различия в ценностях, которым можно оставаться верным с течением времени. Идея подобных различий сводится в терминах стратегии как отличительная возмож­ность, то есть те ресурсы и возможности, находящиеся в собственности организации, которые не соответствуют ресурсам и возможностям конкурентов и объясняют природу экономических ценностей, вырабатываемых фирмой. Поиск набора таких возможностей основная проблема топ менеджеров на протяжении нескольких десятилетий.

Конкурентное преимущество — это отличительный способ позиционирования организации на рынке с целью получения какого-либо первенства перед кон­курентами. В конечном итоге подобное преимущество выражается в дости­жении и поддержании стабильных уровней доходности, выше среднеотраслевых.

Жизнеспособность конку­рентного преимущества относится к способности организации поддерживать эко­номическую ценность, появившуюся благодаря отличительной компетенции ор­ганизации, от копирования (или создания заменителя) конкурентами.

Процесс стратегического планирования призван содействовать организации в поиске и умелом использовании конкурентных преимуществ. Процесс стратегического планирования — это организо­ванные и тщательно продуманные усилия по формированию будущего образа компании в виде специфической стратегии, в основе которой лежит одно или несколько конкурентных преимуществ, и оценку ответственности за ее выполнение. Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 6.

Оценка результата реализации стратегии

Рисунок 6 – Укрупненный процесс стратегического планирования в организации

Аналогично тому как планирование является элементов и важнейшей составляющей управления, стратегическое планирование является частью более крупного процесса - процесса стратегического управления. Стратегическое управление — это способ управления деятельностью организации, основная цель которого состоит в развитии ценностей, управленческих способностей, организационных обязан­ностей и административных систем, с целью обеспечения оптимального взаимодействия всех процессов принятия решений на всех иерархических уровнях и по всем линиям власти. Взаимосвязь элементов, определяющих формирование стратегии организации представлена на рисунке 7.

Конкуренты

Потребители

Поставщики

Обществен­ность

Учебные заведения

Рынки

Правительственные органы

Средства массовой информации

Объединения групп лиц

Промышленные предприятия

Экономическая и политическая ситуация

Рисунок 7 – Элементы, воздействующие на формирование стратегии и характер стратегического управления организации

Два блока рисунка 7(организация и внешняя среда), соответствующие первому этапу процесса стратегического планирования оказывают (комплексно или поэлементно) значимую роль в формировании стратегии развития организации. При этом нельзя абстрагироваться от взаимовлияния обозначенный на рисунке 7 элементов. Цель стратегического управления состоит в поиске оптимальной стратегии, которая бы наилучшим образом учитывала сочетание и взаимовлияние факторов внешней и внутренней среды организации.

В этой связи стратегические решения могут затрагивать следующие направления:

1. Масштаб деятельности организации: где (география, рынки товаров/услуг, цепочка ценно­стей) организация планирует функционировать.

2. Соответствие деятельности организации условиям ее окружающей среды (сочетание факторов внешней и внутренней среды).

3. Соответствие деятельности организации ее потенциалу.

4. Условия для необходимых изменений в организации (комплексный вариант).

5. Размещение и перераспределение важнейших ресурсов организации (оптимальное использование имеющегося потенциала).

6. Ценности, ожидания и цели, влияющие на стратегию: группа ответственных за принятие решения лиц.

7. Видение (направления движения) организации на значительный временной отрезок (10, 20 и более лет).

Поиск средств для достижения оптимального сочетания информации о состоянии внешней и внутренней среды – основная задача специалиста в области стратегического и конкурентного анализа. Анали­тик будет всегда пытаться понять, как позиционировать организацию, чтобы до­биться оптимального соответствия. Создание такого понимания лежит в основе процесса сбора конкурентной информации: конкурентная информация должна помочь организации принять более эффективные стратегические решения. Стратегические решения гораздо более редки, имеют большее приложение к те­кущей конкурентоспособности фирмы, оказывают влияние на последующие ре­шения, а также эти решения гораздо сложнее поменять, чем решения операцион­ного или тактического характера.

Исследователи в области стратегического управления не однозначно оценивают роль стратегического планирования, отдавая первенство стратегическому мышлению и анализу (Генри Минтцберг, Том Петере).

Большинство стратегических планов фокусируются на процессе, экстен­сивности работы, проделанной менеджерами-теоретиками в начале двадцато­го века для систематизации рабочих мест. Этот процесс был полезен во время периода индустриализации, когда промышленность и конкурентные условия изменялись медленно. В сегодняшнем быстро меняющемся мире конкурен­ции, постепенное, пошаговое стратегическое планирование заменяется на динамичный и инновационный подход к принятию решений и действию на рын­ке. В то время как многие организации разрабатывают свои стратегические планы, их конкуренты уже воплощают в жизнь свои стратегии, разработанные с целью победы на рынке.

Минтцберг (Школы стратегий) отмечает, что планирование определяет и сохраняет лишь категории. Ме­неджеры часто бывают отделены от своих планов, часто вследствие того, что некий эксперт в области стратегического планирования, изолированный от повседневной жизни компании, большую часть работы сделал за них. В таком случае, мышление расходится с действием. Это приводит к потерям в долгосрочной перспективе, выходом из чего является стратегическое мышление со сто­роны управления.

Сегодня стратегическое мышление необходимо, потому что организации конкурируют во все более глобальной, постиндустриальной, основанной на зна­ниях и информации конкурентной окружающей среде, которая противопостав­лена более медлительной, бытовой, индустриальной конкурентной окружаю­щей среде, существовавшей несколько десятилетий назад. Иерархичные, линейные модели, доминировавшие и сейчас еще доминирующие в управленче­ском мышлении, уступили свое место более новым, более гибким, самооргани­зующимся, основанным на компьютерных сетях организациям. Ни один стар­ший руководитель не может достаточно хорошо знать всю конкурентную среду, чтобы правильно действовать стратегически теми же способами, что и выдаю­щиеся деятели промышленности и военные в прошлом. Эта необходимость стратегического мышления объясняет, почему организациям необходимо совер­шенствовать и усиливать сбор конкурентной информации.