15. Система кадрового забезпечення в Україні.Д

Отже, однією із головних причин тривання наукового занепаду в Україні залишається невизначеність щодо стратегічних цілей та напрямів науково-технологічного розвитку держави, та, відповідно, зволікання з реформуванням існуючої науково-технологічної системи, у тому числі її кадрового потенціалу

Cкорочення чисельності кадрового потенціалу науково-технологічної сфери України відбувається переважно через зменшення його активної частини – дослідників та техніків. Протягом 2000-2003 років чисельність працівників основної діяльності наукових організацій скоротилась на 8,5%, у тому числі дослідників (-5,9%) та техніків (-33,6%). Одночасно доволі значною у штатній структурі організацій залишається частка адміністративно-господарчого персоналу (39,7% від загалу працівників). Такі штатні диспропорції суттєво знижують ефективність проведення безпосередньо наукових, науково-технічних робіт та стримують розвиток перспективних напрямів ДіР, зокрема через завищення обсягів витрат на них.

Для удосконалення системи кадрового забезпечення науково-технологічного розвитку України, підвищення ефективності використання наявного кадрового потенціалу та створення умов для його гармонійного розвитку, доцільно:

1. Удосконалити штатну структуру наукових організацій зі зменшенням частки адміністративно-господарчого персоналу до 20% відповідно до європейських стандартів.

2. Запровадити ринкові підойми до системи кадрового забезпечення сфери науково-технічної діяльності – перехід до контрактової система оплати праці, стратегічного планування розвитку в та сприяння створенню системи кадрового консалтинґу наукового потенціалу.

3. Створити цілісну, прозору систему продукування наукових кадрів відповідно до потреб науково-технологічного розвитку країни.

4. Гармонізувати адміністративний вплив Вищої атестаційної комісії України шляхом передачі частини її функцій на користь вчених рад наукових інституцій зі збереженням за нею наглядової функції.

5. Передбачити у проекті урядової Державної програми інтеграції науки, освіти та виробництва на 2012 і наступні роки розроблення концепції Програми реформування науково-технологічної сфери як необхідної умови модернізації наявного інтелектуального потенціалу держави.

16. Методи відбору персоналу та форми найму персоналу. Процедура проведення співбесіди.З

Підбір персоналу — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації. Спочатку проводиться попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники або менеджер з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу.

Методи початкового підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширенішими методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується).

Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним методом початкового підбору. В той же час, цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Тому при відборі кандидатів на керівні посади потрібно досить обережно користуватись методом аналізу анкет. Більш точно визначити відповідність претендента на певні посади можна за допомогою тестування.

Спочатку «тести на професійну придатність» застосовувались тільки для престижних професій: космонавтів, військових, льотчиків. Поступово метод тестування почали застосовувати при відборі керівників і висококваліфікованих спеціалістів. Цей метод використовують не тільки корпорації, але й державні організації, університети. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сучасного стану кандидата з врахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки: високі виграти, необхідність консультації, обмеженість тестів. Кожна організація сама приймає рішення про застосування цього методу з врахуванням фінансового стану, пріоритетів розвитку.

Метод вибіркових випробувань — демонстрація можливостей працювати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.

Метод моделювання — різні форми імітації конкретних ситуацій, розіграш ролей.

Співбесіда — це одержання інформації за допомогою словесної комунікації. Процедура співбесіди починається з організації її проведення. Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сторони. Співбесіда, як метод підбору, допомагає значною мірою оцінити такі якості претендента як компетентність, самоорганізованість, потенційну користь для підприємства.

Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь одержати необхідну інформацію, яку він має вивчити й оцінити свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при співбесіді.

Обидві сторони повинні намагатись досягти взаєморозуміння. Менеджеру не потрібно перебивати свого співрозмовника, треба вести розмову, а не допит, а також не робити під час співбесіди записів. Треба бути об'єктивним, не піддаватись першому враженню, не приймати швидких рішень на основі «інформації зі сторони», інерції свого мислення, яке працює проти будь-кого.

Управлінець обов'язково має бути уважним і точним при формулюванні запитань, бажано їх ставити за принципом «від простого до складного», уміти оцінювати свої питання і відповіді.

Менеджер починає співбесіду, як правило, з метою створення невимушеної розмови. Він намагається «розговорити» претендента (хай 70% часу говорить претендент). Для цього ставить питання на різні теми. Вислуховуючи відповіді, менеджер має можливість звертати увагу як на ключові моменти, гак і на деталі, що дасть йому можливість керувати співбесідою.

З самого початку співбесіди потрібно вияснити, чи є запитання у претендента, і дати на них відповіді. Якщо уже на початку співбесіди видно, що даний претендент не підходить підприємству, необхідно йому про це сказати і подальші переговори не проводити. В основній частині співбесіди необхідно дати можливість претенденту розповісти про себе, вияснити його мотиви і цілі.

Закінчення співбесіди можливе тільки після того, як претендент використав свої можливості. Слід сказати претенденту, з яких питань досягнуто взаєморозуміння, і чітко сказати йому на що він може розраховувати. Подякувати претенденту за розмову і увагу до фірми. Результати співбесіди необхідно оцінити і зробити висновок — про прийняття чи не прийняття на роботу даного претендента.

Рішення про прийняття чи не прийняття претендента має бути об'єктивним і приймається керівником підрозділу вакантних місць.