2601

Оптимальной формулой для расчета итогового показателя является коэффициент стратегической конкурентоспособности:

Кстратег=ΣСγПγ, (1)

где Сγ – весомость γ-го показателя стратегической КСП (определяется экспертной комиссией); Пγ – значение γ-го показателя стратегической конкурентоспособности.

где Норгγ – норматив γ-го показателя стратегической КСП; Флγ – фактическое значение γ-го показателя стратегической КСП приоритетного конкурента.

89

Во-первых, в данной формуле учитываются весовые коэффициенты, отражающие значимость каждого показателя. Во-вторых, полученный показатель имеет стратегическую направленность, что очень важно для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Необходимо отметить, что в этом случае используется соотношение между фактическим и эталонным (максимальным или минимальным) значениями с целью приведения показателей к равноценным единицам измерения. Однако, получить информацию о конкурентах достаточно сложно, поэтомусовокупность показателей подобрана таким образом, чтобы они имели относительное измерение. Это упрощает расчет итогового показателя, который можно представить как сумму произведений значений показателей на их удельные веса, и сбор информации.

Следующим этапом является определение степени влияния показате- лей-факторов на итоговый показатель конкурентоспособности и непосредственно построение математической модели, для чего применяется эконо- мико-статистический анализ, включающий определение степени и направления связи с помощью коэффициентов корреляции, а также регрессионный анализ, который заключается в определении аналитического выражения связи. Результаты, полученные при помощи пакета анализа Microsoft Excel, представлены в табл. 2.

3

Таким образом, наиболее значимыми показателями, оказывающими влияние на конкурентоспособность, являются:

-коэффициент экономической эффективности управления;

-коэффициент роста объема перевозок;

-рентабельность;

-коэффициент роста выработки.

90

В ходе анализа из расчетов был исключен коэффициент роста выработки в силу некорректности коэффициента регрессии для данного показателя, его значение меньше стандартной ошибки, что является недопустимым. Таким образом, результатом регрессионного анализа можно считать следующее уравнение:

Y = 2,046822163+ 0,631689418Х1+4,987696381Х2+1,051455632Х3,

где Y – показатель конкурентоспособности; Х1 – коэффициент экономической эффективности управления; Х2 – рентабельность; Х3 – прирост объема перевозок.

Значение множественного коэффициента детерминации R2=0,99591383 показывает, что в 99,5% общей вариации результативного признака, то есть показателя конкурентоспособности объясняется вариацией факторных признаков. Это означает, что выбранные факторы существенно влияют на уровень конкурентоспособности, что подтверждает правильность их включения в построенную модель.

Полученная модель оценки КСП предприятия позволяет в цифровой форме оценить фактическое состояние предприятия, уровень его конкурентоспособности по сравнению с другими участниками рынка на основе располагаемых ресурсов в целях правильного определения конкурентной стратегии, согласованной с условиями транспортнойотрасли, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Библиографический список.

1.Макарова Н.В., Трофимец В.Я. Статистика в Excel: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с.: ил.;

2.Математико-статистические методы экспертных оценок: монография / С.Д. Бешелев, Ф.Г. Гурвич. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Статистика, 1980. – 263 с.: ил., табл.;

3.Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология:

Учебное пособие / В.В. Царев, А.А. Кантарович, В.В. Черныш. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 799 с.: табл.;

4.Палий И.А. Прикладная статистика: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 224 с.;

5.Фасхиев Х.А., Шигапова З.Ф. Как управлять конкурентоспособностью грузового автопредприятия. // Грузовое и пассажирское автохозяйство. – 2008. – №2;

6.Экономика автомобильного транспорта: учеб. пособие для студ. высш. учеб.

заведений / [А.Г. Будрин, Е.В. Будрина, М.Г. Григорян и др.]; под ред. Г.А. Кононовой. –

3-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 320 с.

УДК 65.05

СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

91

Т.А. Боженко, соискатель Филиал ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной

илегкой промышленности» в г. Омске

Всовременном мире происходят глобальные изменения в системе развития предпринимательских структур. Осуществляется переход от производства массового потребления к диверсифицированному потреблению. Современные технологии, и особенно информация, дают возможность производить небольшие партии многовариантной продукции для удовлетворения разнообразных вкусов потребителей. Необходимым условием развития предпринимательских структур становятся постоянные инновации и изменения. Усиливается внутренняя нестабильность функционирования предпринимательских структур.

Реальность показывает, что современные тенденции в направлении постоянных инноваций, внутренней гибкости и отказа от штампов в работе предпринимательских структур несут в себе значительный деструктивный потенциал. Постоянное обновление предпринимательских структур генерирует высокую внутреннюю нестабильность, суживает возможность работы единой командой. Конкурентный спрос есть, как правило, краткосрочным, что существенно влияет на развитие предпринимательских структур.

Исторический обзор концепций стратегического менеджмента свидетельствует о взаимосвязи стратегии, планирования и прогнозирования, с одной стороны, и влияние механизма процессов разработки стратегии и традиций принятия соответствующих решений на эффективность функционирования предпринимательских структур — с другой стороны [1].

До настоящего времени стратегия развития предпринимательских структур строилась преимущественно на результатах оценивания преимуществ и недостатков разнообразных вариантов поведения. В сегодняшних условиях высоких темпов экономического развития перед разработчиками стратегии стоит задание избежать ошибок при анализе, прежде чем обнаружить существенные преимущества предпринимательских структур.

Впостсоветский период большое распространения приобрела концепция анализа портфеля видов деятельности, что свидетельствовало о признании существования соответствующих ограничений и рисков для каждого вида деятельности, в частности концепция кривой опыта показала, что при увеличении масштабов производства себестоимость продукции снижается. В соответствии с этим, следовало, что малые предпринимательские структуры не смогут выдержать конкуренции с большими, что стало рассматриваться как главное преимущество, тогда как наиболее привлекательной чертой рынка считалось его расширение [2].

92

Однако практика засвидетельствовала, что эти подходык разработке стратегии отвечают лишь периоду экономического роста. Сегодня внешние условия функционирования предпринимательских структур стали более переменчивыми, их эффективность падает. Как следствие этого делаются попытки вывести стратегию из жестких рамок планирования. В постоянно изменяемом мире нельзя разделять стратегию и оперативную деятельность, долгосрочную и краткосрочную перспективы, концепцию и ее осуществление, это все должно заключаться в одной системе. Стратегический менеджмент является эффективным управленческим инструментом в результате целого ряда своих особенностей, в частности [3]:

-стратегический менеджмент ориентирует предпринимательские структуры не на настоящее, а на перспективу. Его цель — обеспечивать постоянное развитие в условиях конкуренции;

-используются, как правило, лишь новые управленческие инструменты и технологии, сориентированные на будущее;

-решение любых управленческих задач всегда согласовывается с требованиями стратегии развития;

-эффективность каждого управленческого действия определяется тем, какой взнос она делает в выполнение стратегии предпринимательской структуры;

-наиболее действенные стимулы, в частности материальные, имеют те сотрудники, которые делают наибольший вклад в достижение цели развития предпринимательской структуры;

-главным документом, который определяет все развитие предпринимательской структуры, является стратегический план.

В условиях переходного периода и экономического кризиса в России главной целью подавляющего большинства предпринимательских структур является адаптация к условиям повышенной динамической внешней и внутренней среды. Следовательно предпринимательским структурам необходима соответствующая стратегия развития, которая стала бы основой принятия эффективных управленческих решений. Стратегический характер выбора цели функционирования предпринимательскихструктур приобретает приоритетное значениедля высшего управленческого персонала. Поскольку каждая предпринимательская структура уникальна за своим существованием, процесс разработки и реализации стратегии для каждой из них индивидуальный и зависит не только от внешней и внутренней среды, но и от их взаимодействия.

Стратегия состоит из многих конкурентоспособных действий и подходов, от которых зависит успешное развитие предпринимательских структур. Руководители разрабатывают стратегии для того, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться предпринимательская структура и как она будет действовать. Выбор и разработка конкретной стратегии значит, что из множественного числа путей развития и способов дей-

93

ствий, которые открываются перед предпринимательской структурой, принимается решение выбрать один, в котором она будет развиваться. Без стратегии у руководства нет продуманного плана действий, нет единственной программы достижения желаемых результатов.

Сделать стратегический выбор значит объединить бизнес-решение и конкурентные действия в единственное целое. Единство действий и подходов будет отображать текущую стратегию предпринимательской структуры. Обсуждение новых действий и подходов открывает возможные пути изменения текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое виденье готовит предпринимательскую структуру к будущему, дает возможность правильно выбрать долгосрочные направления развития и определяет намерения высшего руководства стать на конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из важных функций менеджмента.

Эффективность управления предпринимательской структурой сегодня зависит от того, насколько хорошо руководители разрабатывают и выполняют стратегию развития. Некоторые руководители разрабатывают сильные стратегии, но не могут превратить их в практику. Другие — создают посередине стратегии, но блестяще осуществляют их. Для того, чтобы предпринимательская структура достигла максимальных успехов, руководители должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продуманная стратегия и чем более умело она выполнена, тем более у предпринимательской структуры шансов на сильную рыночную позицию.

Стратегия существует, но сделать ее четкое описание практически никогда не удается. Эти концепции или известные лишь узкому кругу высших руководителей предпринимательской структуры, или вообще не имеют четкой формулировки и существуют лишь в общих чертах. Большинство руководителей считают, что такое состояние — это природное явление сферы бизнеса. Если стратегия дает предпринимательской структуре преимущества перед конкурентами, ее лучше держать в секрете.

Для предпринимательских структур одинаково важны как разработка нацеленной на успех стратегии, так и ее конкретное осуществление, которое оказывается в определенных оперативных и тактических действиях.

Эти два аспекта должны быть тесно согласованы между собой. Концепция стратегии развития предпринимательской структуры име-

ет определяющее значение для содержания или завоевания позиции ее у отрасли, рыночного поведения и сферы интересов бизнеса. Кроме этого, стратегия — это основа для принятия важных решений в ведении бизнеса, например: выбор потребительских групп или отдельных потребителей для удовлетворения их потребностей; выбор наиболее эффективных с учетом ресурсов и расходов технологий и производственных процессов; опреде-

94

ление оптимальных объемов производства и места расположения предприятий; попытки добиться высшей конкурентоспособности; использование новых рыночных альтернатив и тому подобное [2].

Библиографический список

1.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002.

2.Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. - СПб. 1999г.

3.Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб. Питер, 1999

4.Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой – М.:Финансы и статистика, 1995

УДК 338

МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ ЖКХ

Л.А. Верлов, соискатель Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

Для того чтобы практически оценить конкурентоспособность организаций ЖКХ, необходимо собрать разнообразную информацию об имеющихся предприятиях, производящих аналогичные услуги. При этом вначале следует учитывать максимально возможное количество имеющихся и потенциальных конкурентов, а затем сосредоточить внимание на основных. Если конкуренция очень высока, то типичной ошибкой можно считать попытку внедриться на перенасыщенный рынок.

При использовании матричного подхода составляется матрица показателей по ряду конкурирующих организаций ЖКХ [1]:

95

*- показатели имиджа или рейтинга приведены в процентах; при этом делаются допущения, что рейтинг известных организаций ЖКХ применяется за 100% до 0 (никому не известная или новая организация ЖКХ).

**- показатели качества приводятся, относительно единицы: наилучшие показатели принимается за единицу (или за 100%), более низкие показатели берутся по отношению к 1.

Объем продаж услуг является показателем, с помощью которого может быть определена доля организаций ЖКХ на рынке (доля может быть рассчитана через натуральные и стоимостные показатели).

Имидж (рейтинг) характеризует сложившееся общественное мнение о организаций ЖКХ и ее услуг.

Цена услуги является важнейшим фактором конкурентоспособности как услуг, так и организаций ЖКХ в целом. При оценке конкурентоспособности чем ниже цена (при прочих равных условиях), тем больше объем продаж может осуществить организация ЖКХ.

Качество характеризует конкурентоспособность услуг. Его оценка может быть комплексной (по целому ряду локальных критериев) и достаточно сложной. В наиболее полном виде качество оценивается отдельно. В то же время организации ЖКХ, имеющая большие объемы продаж услуг, высокий рейтинг, но уступающая в качестве услуг, со временем безусловно утрачивает свои конкурентные преимущества[2].

Любая организация ЖКХ, как и ее услуги, имеют разные этапы жизненного цикла на некоторых из них, в частности на стадии роста и зрелости, особо важным становятся финансовые аспекты конкурентоспособности. Эти аспекты могут быть раскрыты в целой системе финансовых показателей и критерий. Так, для развития организаций ЖКХ могут потребоваться дополнительные инвестиционные ресурсы. Их привлечение может существенно изменить структуру пассива баланса. Финансовый рычаг характеризует эту структуру, то есть соотношение заемных и собственных средств. Чем ближе такое соотношение к оптимальному, тем лучше.

Смысл оптимального значения финансового рычага заключается в том, что предприятие, начинающее или развивающее свою деятельность, должно иметь не только заемные, но и собственные средства в соотношении примерно 2/3. в этом случае финансовое положение организации ЖКХ относительно устойчиво и в финансовом аспекте она инвестиционно привлекательна и конкурентоспособно. Оптимальное значение ФР = 0,67;

96

Финансовыйрычаг(ФР) Заемныесредства ; Собственныесредства

Показателей ликвидности предприятия несколько. В целом эта группа показателей показывает способность организаций ЖКХ рассчитываться по своим обязательствам. Среди этих показателей текущая ликвидность характеризует общую ликвидность активов, то есть погашение краткосрочных обязательств (выплаты заработной платы, перечисления налоговых платежей, пенсионных обязательств и так далее – то, что должно осуществляться регулярно в краткосрочном периоде) за счет текущих активов (материальных и денежных средств в составе оборотных активов) лучшее значение ТЛ = 2,0.

Каждый показатель имеет свою единицу измерения. Для получения комплексной оценки необходимо привести все показатели в размерный вид. Удобней осуществлять все последующие расчеты в рамках единицы. В каждой строке находим максимальное (или наилучшее) значение и де-

97

лим все значения этой строки на эту максимальную (наилучшую) величину.

Складываем значения полученных показателей по каждой организаций ЖКХ и делим на их количество. Полученное среднеарифметическое максимальное значение показывает наиболее конкурентоспособное предприятие:

Черлакское МУП «Теплокоммунэнерго» (1+0,83+0,9+0,98) / 4 = 0,693

Муромцевское МУП «Водоканал» (0,47+1+0,8+0,99) / 4 = 2,81

ООО«ЖКХ Сервис» (0,1+0,017+0,9+1) / 4 = 0,582

ООО«Коммунальник 8» (0,59+0,67+1+0,985) / 4 = 0,6

Из расчетов видно, что наиболее конкурентоспособнее будет организация ЖКХ с индексом j=2, так как у нее максимальное, то есть наилучшее значение.

Такой расчет приемлем, если все сравниваемые показатели равноценны по значимости.

Но на разных этапах жизненного цикла любого предприятия значимость отдельных показателей может быть весьма различной.

Ранжировка значимости показателей:

Цена – 0,2

98