79. Что такое критерий и как используется критерии для принятия решений
Критерий принятия решений - это функция, выражающая предпочтения лица, принимающего решения (ЛПР), и определяющая правило, по которому выбирается приемлемый или оптимальный вариант решения.
Всякое решений в условиях неполной информации принимается в с учетом количественных характеристик ситуаций, в которой принимаются решения. Наиболее часто принимаются следующие критерии принятия Севиджа, критерий Гурвица, критерий Ходжа-Лимона, критерий Гермейера, соответствии с решений: минимаксный критерий, критерий Байеса-Лапласа, критерий какой-либо оценочной информацией, выбор которой должен осуществляться критерий произведений, составной критерий Байеса-Лапласа минимаксный.
Эти критерии можно использовать поочередно, причем после вычисления их значений среди нескольких вариантов приходится произвольным образом выделять некоторое окончательное решение. Что позволяет, во-первых, лучше проникнуть во все внутренние связи проблемы принятия решений и, во-вторых, ослабить влияние субъективного фактора.
Классические критерии принятия решений.
Минимаксный критерий (ММ) использует оценочную функцию ZММ, соответствующую позицию крайней осторожности.
ZММ=max eir и eir=min eij.
где zmm — оценочная функция ММ-критерия.
Поскольку в области технических задач построение множества Е вариантов уже само по себе требует весьма значительных усилий, причем иногда возникает необходимость в их рассмотрении с различных точек зрения. Оно должно напоминать о том, что совокупность вариантов необходимо исследовать возможно более полным образом, чтобы была обеспечена оптимальность выбираемого варианта.
Правило выбора решения в соответствии с этим критерием можно интерпретировать следующим образом:
Матрица решений дополняется еще одним столбцом из наименьших результатов eir каждой строки. Выбрать надлежит те варианты Eio, в строках которых стоят наибольшие значения eir этого столбца.
Выбранные таким образом варианты полностью исключают риск. Это означает, что принимающий решение не может столкнуться с худшим результатом, чем тот, на который он ориентируется. Какие бы условия Fj ни встретились, соответствующий результат не может оказаться ниже Zмм. Это свойство заставляет считать минимаксный критерий одним из фундаментальных. Поэтому в технических задачах он применяется чаще всего, как сознательно, так и неосознанно. Однако положение об отсутствии риска стоит различных потерь.
80. Что такое обратная связь в процессе принятия решения и зачем она нужна Обратная связь в процессе принятия решений: необходимость и способы реализации.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи.
На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Студент должен усвоить, что вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс решения обычно включает в себя четыре основные этапа:
1. Диагностика проблемы.
2. Подготовка решения.
3. Формирование решения.
4. Реализация решения.
Технологический процесс принятия управленческого решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющий между собой прямые и обратные связи (информационные потоки).
С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации и путях ее устранения.
1 этап. Диагностика проблемывключает следующие процедуры:
- выявление и описание проблемной ситуации;
- сбор и обработка необходимой информации;
- анализ проблемной ситуации.
1.1. Выявление и описание проблемной ситуации:
1) Осознание проблемы.
|
Проблема – это разница между желаемым и действительным состоянием объекта управления, препятствующая нормальному его функционированию. |
Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщения сотрудников; информация о конкурентах.
2) Определение объективности существования проблемы. Цель такой операции заключается в том, чтобы установить, если в действительности проблема или она является мнимой. Анализ решений, принимаемых в управлении предприятием, показывает, что нередко ставятся надуманные проблемы или проблемы, не относящиеся к компетенции данного органа управления. Проверка объективности существования проблемы до ее решения должна производиться по критерию «конечные результаты деятельности».
3) Определение новизны проблемной ситуации. Необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью использования прошлого опыта в данной проблемной ситуации.
1.2. Сбор и обработка необходимой информации.
Сбор внешней и внутренней (по отношению к предприятию) информации осуществляется различными методами: использование текущей информации, личное наблюдение за управляемым объектом, опрос экспертов и беседы со специалистами, анкетирование, интервью, изучение документов и т.д.
При этом необходимо иметь в виду, что
1) увеличение информации не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно иметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;
2) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора. Поскольку люди осознанно или неосознанно могут выдавать желаемое за действительное.
Обработка данных осуществляется с помощью формальных и неформальных методов анализа. К формальным методам относятся группировка, составление статистических таблиц, исчисление долей, процентов, корреляционно-регресионный анализ и другие экономико-математические методы. Неформальные методы включают в себя: сравнение, аналогии, синтез, абстракция, обобщение, индукцию, дедукцию.
1.3. Анализ проблемой ситуации предполагает проведение анализа потенциала предприятия и состояния окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения делаемого результата
В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции:
1) Установление причины возникновения проблемной ситуации.
Причинами возникновения проблемной ситуации являются:
1) неверные цели, правила, условия деятельности предприятия (нереальные планы, которые в принципе невозможно выполнить);
2) ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены, наоборот, недооценят ее опасность;
3) случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности предприятия или отдельного работника;
4) непредвиденные обстоятельства (стихийные бедствия).
Например, высокий уровень текучести кадров на предприятии может возникнуть по причине нескольких проблем – неэффективной системы мотивации работников, тяжелых условий труда, неблагоприятного психологического климата в коллективе.
2) Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет установить причинно-следственную зависимость данной проблемной ситуации и способствует выработке комплексного решения, поскольку появление одной проблемы влечет за собой возникновение других.
Например, недостаток ресурсного обеспечения научно-технической деятельности предприятия может повлечь за собой ослабление заинтересованности аппарата управления и специалистов в разработке и внедрении новой техники, отсутствие научно обоснованных перспективных целей научно-технического развития, разрыв договорных отношений предприятия с покупателями и заказчиками его продукции и т.п.
Связь рассматриваемой проблемы можно выявить путем написания специальных сценариев развития проблемной ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, принципиальных подходов к решению проблемы. Сценарий содержит также предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблемы в рамках различных стратегических направлений их реализации. Во многих случаях сценарий позволяет выявить целей совокупность взаимосвязанных проблем, классифицировать их на главные и второстепенные, срочные и несрочные, общие и специфические.
3) Выявление базовых, кардинальных проблем, за решение которых необходимо браться в первую очередь, а также ранжирование этих проблем и выбор направления их решения с предварительной оценкой ресурсов
4) Определение степени разрешимости проблемы. Здесь необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения возникшей проблемы на основе интуиции и имеющейся информации. Нет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.
II этап. Подготовка решенияпредполагает:
- постановку задачи;
- формулирование критериев принятия решений;
- разработка вариантов решения.
2.1. Постановка задачи – это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапе ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.
2.2. Формулирование ограничений и критериев принятия решения. Данная процедура необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. В связи с этим вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичными, т.е. удовлетворять существующим ограничениям.
Ограничения – это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. К ним относятся: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить товары по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является также определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов организации.
В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты решения. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности.
При разработке системы критериев принятия управленческого решения перед менеджером часто возникают следующие проблемы:
- легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;
- краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;
- трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.
Критерии принятия решений могут быть количественными и качественными могут быть как количественные, так и качественные. К количественным критериям целесообразно отнести прибыль, объем сбыта, затраты, эффективность деятельности, финансовое состояние. В свою очередь, качественными критериями могут выступать: престиж фирмы, приверженность покупателей к товарам предприятия, скорость и качество информационных потоков, интересы группы внутри предприятия и другие.