4.2. Конкуренція і конкурентоспроможність автосервісу

4.2.1. Сутність конкуренції

Конкуренція - суперництво між учасниками ринку за кращі умови виробництва, купівлі і продажу товарів і послуг [49]. Визначальним фактором конкуренції є те, наскільки пропозиція перевищує попит. Частка ринку, рівень прибутку конкретної компанії визначається тим, наскільки ефективно вона протистоїть наступним конкурентним силам:

• проникаючим на ринок новим конкурентам, випусковим подібні товари та послуги;

• загрозі з боку товарів-замінників (наприклад, у зв'язку з пробками в великих містах багато автолюбителів набувають мотоцикли або моторолери);

• компаніям-конкурентам, вже закріпилися на галузевому ринку; впливу постачальників (вони можуть підвищувати ціни на продукцію, знижувати її якість, змінювати умови постачання, несвоєчасно здійснювати їх);

• • впливу клієнтів (можуть чинити тиск з метою зниження ціни, вимагати більш високої якості обслуговування).

Аналіз рівня конкуренції і конкурентного середовища передбачає визначення головних конкурентних сил і формулювання основних варіантів конкурентної стратегії.

4.2.2. Фактори конкурентоспроможності підприємств автосервісу

Фактори, що впливають на конкурентоспроможність послуг автосервісу, можна розділити на об'єктивні і суб'єктивні.

Об'єктивні - це фактори, які визначають можливість підприємства виконувати ту чи іншу функцію, корисну для клієнтури, т. Е. Створюють переваги для клієнтів.

Суб'єктивні чинники - це все, що сприяє позитивному сприйняттю клієнтом послуги, це комплекс матеріальних і нематеріальних складових, що впливають на сприйняття клієнтом результату взаємодії зі станцією.

До об'єктивних чинників належить:

1. Наявність місії, корпоративної культури, клієнтоорієнтованого персоналу.

2. Наявність системи управління якістю, сертифіката на послуги та 34.

3. Наявність виробничих потужностей і зовнішніх функціональних зон.

4. Наявність інфраструктури для клієнтів.

5. Наявність і рівень техніки і технології.

6. Забезпеченість запасними частинами, їх якість, рівень управління запасами.

7. Кваліфікація персоналу.

8. Рівень інформаційного забезпечення, у тому числі технологічного (баз даних, програм).

9. Якість обслуговування і ремонту автомобілів.

10. Якість обслуговування клієнтури.

11. Час, який витрачається на виконання однієї нормо-години трудомісткості робіт з обслуговування та ремонту автомобілів.

12. Ціна.

13. Перелік послуг.

14. Естетика підприємства і виробництва.

Суб'єктивні чинники припускають ствердну відповідь на наступні питання:

1. Чи знає клієнт про станції, чи має можливість отримати про неї позитивну інформацію?

2. Чи довіряє клієнт станції та її персоналу?

3. Чи впевнений клієнт в тому, що його потреби будуть задоволені, а реакція на них буде позитивною?

4. Чи впевнений клієнт в тому, що обслуговування та ремонт будуть виконані якісно і в повному обсязі?

5. Чи впевнений клієнт в тому, що термін виконання робіт буде відповідати домовленості?

6. Чи може клієнт очікувати людяного до нього відношення?

7. Чи сприйме клієнт ціни як відповідають споживчої цінності, іншими словами, як справедливі?

8. Чи відповідають умови на станції тим, які клієнт сприймає позитивно?

Місія-основна мета діяльності та основна відмінна особливість фірми. Лежить в основі побудови системи управління підприємством, формування управлінської команди, корпоративної культури, системи стимулювання персоналу. Місія, корпоративна культура, етика, система управління якістю, система менеджменту та клієнтоорієнтованість співробітників забезпечують оригінальність пропозиції на тлі конкурентів. Правильна ринкова політика повинна бути побудована так, щоб конкуренти не могли її скопіювати.

Забезпеченість виробничими потужностями, інфраструктурою для клієнтів, технікою, технологіями, запасними частинами повинна бути повною і пропорційної. Відчиняється шлагбаум, непрацюючий принтер, відсутність обладнання або комплектуючих до нього, інші дрібниці зводять нанівець будь грандіозні плани, найбільші інвестиції.

Рівень техніки і технології визначається не стільки ступенем зносу обладнання, оснащення, інструменту та спец інструменту, скільки повнотою оснащення і відносною новизною його в порівнянні з конкурентами. Наприклад, на початку 90-х років, коли багато зайнялися продажем палива для автомобілів,

з'явилася велика кількість автозаправок, оснащених як-небудь, найпримітивнішим обладнанням. Як тільки почали будуватися АЗС з сучасним оснащенням, переважна більшість «піонерів» просто перестало існувати.

Повний комплекс мийного, діагностичного, гаражного обладнання та оснащення для фарбування та ремонту кузова коштує значно дорожче того, що можуть дозволити собі маленькі універсальні станції. Тому через рівень техніки і технології переважна більшість станцій має недостатній рівень конкурентоспроможності. Крім того, з причини великої вартості обладнання технічне переозброєння СТО не може проводитися часто і в один момент. Тому обладнання оновлюється поступово. Чим менше станція, тим більше часу їй потрібно на придбання нового обладнання. У виграшному становищі перебувають ті підприємства, які будувалися або створювалися пізніше конкурентів: вони роблять витрати на оснащення вперше і купують більш нове і прогресивне обладнання. Висновок очевидний: закуповувати обладнання і створювати виробничі потужності потрібно найвищого рівня, щоб через пару років вони не виявилися застарілими.

Інфраструктура для клієнтів створює їм зручності і по які очевидним на перший погляд причин сприяє збільшенню обсягу продажів. Ми вже навчилися створювати форми роботи з клієнтурою-естетику підприємства і привабливий стіл замовлень, кафе, кімнату для клієнтів, при цьому найчастіше невирішеним залишається питання утримання цих форм: рівень сервісу в чому залишає бажати кращого. Причини такого становища насамперед у нашому, сформованому в умовах дефіцитної економіки, «не сервісному» менталітеті. Створюючи інфраструктуру для клієнтів, не слід забувати про управління відносинами з клієнтурою, сервісних технологіях.

Гідний рівень сервісних технологій припускає досконалість методів і засобів у роботі з клієнтурою, роботу як по сервісній регламентації, так і по сервісній орієнтації персоналу. При цьому враховується насамперед те, наскільки організаційна структура підприємства, процедури, методи роботи з клієнтурою, фізична і культурна середа орієнтовані на визначення і задоволення потреб клієнтів, а також те, наскільки позитивно поведінка персоналу сприймається клієнтами. Сервісні технології спираються на загальні правила і закони ділової етики та психології людських відносин. Адаптовані для умов конкретного підприємства правила повинне бути зафіксовані у вигляді зрозумілих для співробітників процедур, правил поведінки і спілкування та відпрацьовані до такого стану, при якому персонал сприймає ці правила природно і без зусиль виконує.

Якість обслуговування клієнтури полягає в задоволенні її потреб і створенні таких психологічних, фізичних і естетичних умов, при яких у клієнта виникає і залишається довіру до персоналу станції. Якісне обслуговування клієнтури в кінцевому рахунку зводиться до того, що при зверненні клієнта на станцію він отримує те, на що має право розраховувати: повага, уважне ставлення, адекватну реакцію на розум! Першого потреби, відповідні умови і т. П.

Вся робота з клієнтами повинна базуватися на принципі, який ми назвали «три по сто»: 100% співробітників на 100% відповідають за 100-відсоткову задоволеність клієнтів. Будь-яка функція на підприємстві існує і виконується заради основний - задоволеності клієнта.

Якість обслуговування клієнтів оцінюється двома показниками: рівнем задоволеності клієнтів і питомою вагою постійних клієнтів. Рівень задоволеності клієнтів - це відношення кількості задоволених клієнтів до загального числа обслужених. Задоволені клієнти - ті, хто по закінченні обслуговування залишився задоволений результатами виконаних робіт і ставленням до них. Постійні клієнти - ті, хто повторно звертається на СТО, наприклад не менше двох разів протягом року, або постійно користується послугами СТО.

Якість запасних частин, їх наявність, правильне управління запасами означає для станції можливість видачі замовлення протягом часу, необхідного для виконання технологічних і організаційних операцій. На жаль, практика свідчить, що на один нормо-годину трудомісткості виконуваних робіт витрачається три-5:00 поточного часу. Одна з основних причин такого становища - відсутність досконалої системи управління запасами. Від моменту виникнення заявки на ремонт до початку або закінчення цього ремонту велика частина часу витрачається на очікування запасних частин. Така картина спостерігається не тільки на незалежних маленьких СТО з невисоким рівнем організації виробництва, але і на фірмових станціях.

Номенклатура запасних частин знаходиться в межах від 0 до 100 на маленьких приватних і універсальних СТО і досягає 2000-8000 найменувань на великих фірмових станціях. У таких умовах типова картина забезпечення замовлення запасними частинами така: менеджер з постачання купує необхідні запасні частини на базарі, в магазині або у фірми після того, як попит на них виник завдяки відкриттю замовлення. Успіх цієї операції залежить від досвіду, кваліфікації та особистих якостей менеджера, однак у кожному разі він не може дати результат краще, ніж зазначений вище - три-5:00 на один нормо-годину трудомісткості.

У ринкових умовах мінімальний рівень запасів є об'єктивною необхідністю, оскільки заморожування оборотних коштів веде до їх нераціонального використання. Тому світова практика виробила систему

управління запасами, суть якої зводиться до наступної схеми: є центральний, регіональний та зональний склади, на яких зберігається відповідно 100%, 60% і 40% номенклатури. Крім номенклатури запасів, така логістична система включає в себе інформаційну та транспортну підсистеми, які забезпечують максимальне скорочення відстані і часу доставки запасних частин на станцію. Таким чином при мінімальному рівні виробничих запасів забезпечується максимальна можливість своєчасного забезпечення потреб в запасних частинах.

Рівень інформаційного забезпечення визначається наявністю технологи-чеський інформації, інформації щодо ідентифікації запасних частин, ринкової інформації (про ціни, попит, клієнтури, конкурентах). Інформація, як відомо, є таким же виробничим ресурсом, як і матеріали, обладнання та енергія. Особливе значення має технологічна інформація-технології обслуговування і ремонту автомобілів. Інформаційне забезпечення станцій є завданням загальнодержавного масштабу, бо мають цю інформацію тільки фірмові станції, а 95% станцій ремонтують автомобілі без технологій. На практиці відсутність технологи-чеський інформації та інформації щодо ідентифікації запасних частин нерідко призводить до непередбачених ситуацій, негативних результатів, істотним додатковим витратам, конфліктів з клієнтурою.

У сучасних умовах вирішення питання інформаційного забезпечення пов'язано з різними труднощами. Так як технології продуцентів - їхня власність, то використання даних технологій не дилерами є контрабандою та протизаконною дією. Одержали широке поширення інформаційні системи на електронних носіях вимагають знань англійської або німецької мови і повинні бути адаптовані до нашого ринку, тому їх використання теж не повною мірою задовольняє споживачів. Ще існує можливість придбати книгу за технологією ремонту, яку переклав викладач англійської мови школи або вузу, добре розуміє мову, але при цьому не має ні найменшого уявлення про пристрій автомобіля. Не дивуйтеся, якщо вам його переклад, як і йому самому, буде не зовсім зрозумілий ...

Аналогічна ситуація з отриманням ринкової інформації, наприклад про парк автомобілів. Інформація органів статистики далеко не відповідає дійсності, а отримати дані ДАІ або занадто складно, або занадто дорого. Практично немає інформації про підприємства-конкурентах. Цю інформацію зацікавлені підприємства або особи отримують різними шляхами, як кому вдасться. Можна стверджувати, що в Україні вкрай необхідна станціям інформація ще не стала предметом ринкової діяльності і тим продуктом, який можна купити на ринку і бути впевненим в його якості.

В умовах нашого автосервісу рішення задачі інформаційного забезпечення тим складніше, чим більше видів послуг надає станція і чим більше марок і моделей автомобілів вона обслуговує. Якщо фірмова станція отримує технологічну інформацію від виробника, спеціалізована станція якимось чином видобуває технологію на свої види послуг або на свою марку автомобілів, то універсальна станція, якій необхідно мати технології на широкий діапазон марок і моделей автомобілів різних термінів служби, стикається з дуже великими труднощами.

Якість обслуговування та ремонту автомобіля - це, в кінцевому рахунку, найголовніше, заради чого клієнт звертається на станцію. Воно забезпечується технологією, оснащенням, кваліфікацією та ставленням персоналу. На жаль, чимало станцій мають своє «особливе» уявлення про якість. Переважна більшість станцій не користуються технологіями і не знайомі з їх вимогами. Виконуючи ту чи іншу роботу, механік нерідко не має уявлення про технологічних умовах щодо цієї роботи. Наприклад, на одній станції ніхто не зміг дати відповідь на питання про допустимого спрацювання гальмівного барабана. На деяких станціях питання, яку запасну частину - стару або нову - ставити на автомобіль, вирішує клієнт. Багато станції не мають необхідного оснащення і пристосувань для якісного виконання робіт. Часто причиною невідповідної якості є умови виробництва, які не відповідають вимогам технології. Наприклад, у приміщенні, де ремонтують і регулюють паливні насоси високого тиску, деякі призі іонні деталі яких мають точність 2-3 мікрона, - цементну підлогу, від якого піднімається пил, що, зрозуміло, не сприяє поліпшенню якості.

Істотний вплив на якість ТО і ремонту надає якість запасних частин. Запасні частини випускають заводи-виробники автомобілів і їх суміжники, а також незалежні виробники. У нас можна зустріти запасні частини, які виробляються в різних країнах світу і безпосередньо в Україні. Далеко не всі вони мають належну якість. Наприклад, автор спостерігав, як виготовлені незалежним виробником фільтри під тиском масла «розходилися» в місцях завальцовки, пропускали масло, в результаті двигун виходив з ладу, що дорого коштувало виробнику послуг. У виготовлених невідомо ким масляних фільтрах фільтруючі елементи були зроблені з паперу, яка під дією масла і тиску перетворювалася в розчинну масу і забивала все мастильні канали. І таких прикладів достатньо. Не краще йдуть справи і з якістю матеріалів, зокрема мастильних. Незважаючи на те що на наш ринок прийшли працювати відомі фірми, можна зустріти велику кількість підробок, неякісних матеріалів. Вирішення питання якості запасних частин і матеріалів-нагальна проблема сучасного автосервісу.

Велике значення при оцінюванні якості обслуговування і ремонту має комплексність послуг та обслуговування - клієнт завжди бажає всього, тут і відразу. Як свідчить закордонна практика, комплексне, якісне та недороге обслуговування краще, ніж дороге і неповне. Комплексне обслуговування вимагає такого підходу до клієнта, при якому забезпечується задоволення її потреб в рамках того, що обумовлено вашою пропозицією. Наприклад, якщо станція універсальна і виконує повний комплекс робіт з певним марками та моделями автомобілів, то комплексної можна вважати таку послугу, при виконанні якої станція може виконати весь набір робіт, пов'язаних з наданням цієї послуги. Якщо станція спеціалізована, виконує, наприклад, шиномонтажні та шиноремонтні роботи, то комплексної буде послуга, при якій виконуються всі роботи, пов'язані з цим видом послуги. А якщо ви змонтуєте колесо, але не зробите його балансування, це не дуже сподобається клієнту і навряд чи він ще раз до вас звернеться.

Зауважимо також, що клієнт чекає від вас уваги і поваги до своєї персони. Відсутність або неналежний рівень задоволення цих його очікувань буде сприйматися ним негативно, і послугу за таких умов не можна вважати комплексною. Таким чином, комплексність послуг та обслуговування зводиться до задоволення розумних потреб клієнта в рамках запропонованих вами послуг.

Кваліфікація персоналу є виключно важливим фактором конкурентоспроможності станції. Насамперед відзначимо, що останнім часом з'явилася велика кількість автомобілів іноземного виробництва, а переважна більшість нашого персоналу знає вітчизняні автомобілі. По-друге, марок і моделей автомобілів дуже багато, тому в них нелегко розбиратися. По-третє, потреба в персоналі високої кваліфікації виросла в десятки разів, а пропорційного зростання чисельності кваліфікованого персоналу не спостерігається. Ці фактори обумовлюють ситуацію, при якій виникає дефіцит персоналу високої кваліфікації та конкуренція станцій за нього. Це типово ринкова ситуація: в багатьох розвинених країнах в умовах безробіття існує дефіцит кваліфікованих кадрів.

Зауважимо також, що якісно новий технічний рівень сучасних автомобілів обумовлює відповідні, причому швидко мінливі, вимоги до персоналу. До сучасним автомобілям можна підходити зі старими мірками, їх не можна обслуговувати і ремонтувати «на око», а в автосервісі працює багато непрофільного персоналу. Навчальні заклади не в змозі встигнути за розвитком сучасного автосервісу, тому підвищення кваліфікації персоналу безпосередньо на підприємствах є необхідною умовою їх розвитку.

У сучасних умовах велике значення мають сервісні характеристики персоналу. До них можна віднести зовнішній вигляд, манеру спілкування, мова, не вербальні засоби спілкування, поведінка в рамках виконання службових обов'язків, ставлення до інтересів та іміджу станції, ставлення клієнтурі, колегам, керівництву і т. д. Всі ці якості повинні бути не одягненою на час роботи маскою, а природним станом людини. Як показує аналіз роботи багатьох станцій, необхідними сервісними характеристиками володіє незначна частина персоналу. Частково це закономірно: сама робота з ремонту та обслуговування автомобілів, якої більшість персоналу навчалося і яку виконує, не вимагає все неодмінно чемності і вишуканості у зверненні. Швидше навпаки, вона передбачає мужність і жорсткість, настирливість і вимогливість і формує відповідний тип поведінки. Виникає питання - як же поєднати ці взаємовиключні якості? Є два шляхи вирішення цієї задачі: навчання працівників поводженню з клієнтурою або виключення контакту клієнта з механіком. Головне - послідовно формувати такі якості персоналу, які забезпечать позитивне враження клієнта від ділових відносин зі станцією.

Час, який витрачається на виконання однієї нормо-години трудомісткості, - один з показників, за якими клієнтура оцінює роботу станції. Цей показник може бути поліпшений за рахунок:

1) наявності запасних частин, організації системи управління запасами;

2) створення досконалої системи організації виробництва, яка виключає затримки у виконанні замовлень;

3) своєчасного узгодження додаткових робіт, які не були передбачені замовленням.

Облік цих факторів сприятиме скороченню терміну виробничого циклу, т. Е. Часу виконання замовлення, що забезпечить позитивні результати.

Ціна як фактор конкурентоспроможності важлива не сама по собі (скільки це коштує), а як відносна величина в зіставленні з тією споживчою цінністю, яку отримує клієнт задану ціну. Ціна в $ 7 може виявитися відсотків на 20 більше ціни в $ 10 [51], т. Е. Те, що ми отримуємо за ціну $ 10, відносно більше того, що ми отримуємо за $ 7. Обумовлено це факторами, які впливають на сприйняття ціни. Будь-яка ціна сприймається як витрати на те, що ми за неї отримуємо, включаючи не тільки матеріальні результати, але і якість, довіра, ставлення до нас та інше.

Встановлення ціни може регламентуватися політикою підприємства в ціноутворенні. На сьогоднішній день можна відзначити багато недоліків в ціноутворенні. Наприклад, на одній з фірмових станцій ціна на одну і ту ж деталь залежить від моделі автомобіля, на яку вона встановлюється: чим дорожче модель, тим вище ціна. Відомі випадки, коли націнка на запасні частини становить 500-700%. Така цінова політика сприймається як шахрайська з відповідною реакцією на неї. Як свідчить дійсність, які б теорія не пропонувала методи встановлення цін, на практиці робота з ціноутворення зводиться до того, щоб до собівартості з урахуванням цін конкурентів додати «свій інтерес». При цьому на більшості СТО ціни більш-менш відображають реальні їх можливості і рівень конкурентних факторів.

Конкурентоспроможної є та ціна, яка при певному співвідношенні факторів забезпечує найбільший прибуток. На практиці визначення конкурентоспроможної ціни здійснюється методом вивчення кривих попиту, для чого вивчають, як змінюється попит залежно від зміни ціни, і визначають, як ці зміни впливають на прибуток. Оптимальною є та ціна, при якій кількість клієнтів не зменшується, а доходи ростуть. При такому методі визначення оптимальної ціни краще йти від більшої ціни до меншої. Зауважимо, однак, що такий шлях не є однозначно прийнятним, оскільки ризиковано експериментувати на реальних прибутки, крім того, подібні методи практично не застосовні в умовах інфляції. Тому, на наш погляд, вибір ціни на основі факторів конкурентоспроможності - найбільш прийнятний.

З приводу естетики СТО відзначимо, що є мінімальний рівень естетичного стану підприємства, нижче якого не можна опускатися без втрати еф-фіктивності. У той же час можна досягти такого рівня естетичного стану СТО, який буде перешкоджати позитивної реакції клієнтури (це рівень для іншого сегмента ринку). З одного боку, такий рівень вимагає значних витрат на оформлення станції, а з іншого - може призвести до втрати частини клієнтів, що нерідко спостерігається на практиці. Наприклад, станція, яка мала велику кількість постійних клієнтів - власників недорогих і старих автомобілів, які живуть в безпосередній близькості від СТО, втратила більшу частину з них після того, як була облаштована по незвичним для них євро стандартам. Клієнти вирішили, що і ціни на станції тепер повинні бути не такими, на які вони хотіли б розраховувати. В цілому дизайн і естетика підприємства повинні відповідати вимогам сегмента ринку. Потрібно також мати на увазі, що до хорошого людина звикає швидко, тому високий рівень естетичного стану підприємства - позитивний фактор з погляду його конкурентоспроможності.