3.3. Аналіз роботи дилерів

Дилерство розвивається високими темпами. У той же час становлення дилера - тривалий і складний процес. Маючи переваги перед іншими станціями у вигляді привнесених продуцентом або імпортером технологій, сертифікованого обладнання, професійного інструменту, програмного забезпечення, стандартних процедур і підготовленого персоналу, кожне новостворене підприємство в процесі становлення долає свої специфічні труднощі. Наприклад, Mazda (Київ) - перший імпортер автомобілів в Україні - на момент укладення договору мав кілька розрізнених боксів в кооперативному гаражі, на яких логотип марки виглядав недоречно. Пропрацювавши в таких умовах досить довго, Mazda створила сучасне підприємство з автосалоном, автосервісом і складом запасних частин.

Дилер Honda «Дніпро Мотор Інвест» (Київ), багато років пропрацювавши в обмежених умовах у пристосованих приміщеннях, створив сучасне дилерське підприємство, на відкритті якого посол Японії в Україні дав йому найвищу оцінку. Нині це підприємство може служити прикладом для наслідування. Головним ресурсом, накопиченим за роки роботи і використаним при створенні нового підприємства, стали напрацювання в галузі менеджменту, що послужили основою для розробки своїми силами системи управління якістю на підприємстві.

Дилер Suzuki «автодінамі» (Москва) пройшов шлях від «сірого» продавця автомобілів марки, що має сервіс в пристосованих ангарах, до сучасного авто сервісного підприємства з розвиненими виробничими потужностями, автосалоном, інфраструктурою і кваліфікованим персоналом [16].

Дилер Deimler Creisler «Автомобільний Дім Україна» (Київ) пройшов шлях від підприємства з 6 підйомниками до сучасного великого автосервісу з чисельністю робітників понад 60 чоловік і загальною чисельністю персоналу близько 200 осіб.

Приклади можна продовжити. Всі вони свідчать про розвиток дилерів, збільшенні їх потужності, розширенні послуг і якісному зростанні. Наше завдання при аналізі їх діяльності полягає у виявленні:

- Закономірностей розвитку, що дають основу для формування програми розвитку;

- Типових помилок для їх превентивного усунення;

- Досягнень і особливостей для їх використання.

Досвід практичної роботи автора з дилерами в Україні дозволяє зробити певні висновки і сформулювати рекомендації для фахівців і керівників, чиєю сферою діяльності є авторизований сервіс.

Закономірності:

> Зарубіжні фахівці, дипломати та працівники іноземних представництв оцінюють наш сервіс, в тому числі і авторизований, як не відповідає світовим стандартам. У таких умовах типова для більшості керівників завищена самооцінка стає перешкодою до вдосконалення і призводить до негативних результатів. Вона також свідчить про недостатній рівень кваліфікації багатьох з них. І тому є пояснення. Як правило, керівником підприємства є власник, який часто не має ні відповідної теоретичної підготовки, ні досвіду роботи в сфері автосервісу. Мети підприємств, стратегічні установки і оперативна їх реалізація деформуються з причини неправильних уявлень керівників. Наприклад, власник однієї фірми, виходець із кримінальних структур, розглядав підприємство як кран, з якого повинен литися доларовий потік, і вимагав від підлеглих гроші за всяку ціну. Підприємство вдалося врятувати, усунувши власника від прямого втручання в процес. Авторизовані сервіси всіх марок автомобілів мають практично однаковий технічний рівень, рівень оснащеності, дизайн та естетику виробництва, навчений технічний персонал. І всі вони мають практично однакові недоліки в управлінні відносинами з клієнтами. У таких умовах конкурентні переваги матиме той, хто забезпечить більш високий рівень сервісу (управління відносинами з клієнтурою).

> Рівень менеджменту навіть на авторизованих підприємствах неприпустимо низький. Закордонним фахівцям, що працюють на наших СТО, не вдається досягти того рівня якості, який забезпечується в їхніх країнах. Маючи всю атрибутику і стандарти продуцента, наш авторизований сервіс найчастіше реалізує їх форму, але не досягає необхідного рівня вмісту. Персонал не готовий до роботи в стандартах клієнт орієнтованості. На рівень менеджменту негативно впливає також не старанність і необов'язковість посередників, партнерів, владних структур, інших контактних аудиторій.

Навіть в умовах стандартизованих процесів авторизованого авто - сервісу нова фірма здатна реалізувати їх і розвиватися далі на раніше ніж через 5 років (за цей час вона усвідомлює реально виникаючі проблеми і може визначитися, в якому напрямку вдосконалюватися). Тому ставати дилером, не маючи досвіду роботи в автосервісі, - на шкоду ефективності. Результати анкетування фахівців авторизованих станцій показують, що вони самі визнають

як обмежуючий фактор брак досвіду і знань. Інвестиції в розвиток персоналу - визначальна передумова успіху. При цьому загальна закономірність-питання кваліфікації персоналу вирішуються далеко не в першу чергу. Успішним підприємство робить команда, створення якої - найважливіша умова ефективності.

> Розміщення підприємства в пристосованих орендованих приміщеннях часто обмежує його функціональні можливості. Наприклад, відсутність стоянки для автомобілів клієнтів, вимушено розташований на 2-му поверсі стіл замовлень, обмежена територія для розвитку, непропорційні площі для підрозділів рихтування та фарбування на стадії створення підприємства сприймаються як малозначущі чинники. Але в процесі роботи створюється атмосфера, в якій не можна працювати добре. У кінцевому підсумку це може призвести до необхідності будівництва нового приміщення.

> Периферійні авторизовані сервіси, створені у містах із слабо розвиненою автосервісною інфраструктурою, ризикують не знайти субпідрядника для виконання рідко зустрічаються робіт, наприклад ремонту паливних насосів високого тиску, у зв'язку з чим вони можуть втрачати тих клієнтів, одну з робіт для яких не зможуть виконати ( через цієї роботи клієнту все одно потрібно їхати або в столицю, або до Польщі або Німеччини).

Помилки:

> Великі вкладення коштів в оснащення, дизайн, естетику без відповідних інвестицій в підготовку персоналу, особливо в сервісну, ведуть, замість досягнень, до втрат: на тлі пишноти інтер'єрів неякісна робота персоналу та недосконалість системи управління відносинами з клієнтурою сприймається гостріше.

> Проектування технологічних процесів проектувальниками, як правило, породжує безліч недоліків і згодом призводить до перепланування приміщень і перебудові технологічних процесов. Кращий спосіб уникнути прорахунків у технологічному проектуванні - привернути до нього тих, хто буде працювати на конкретних робочих місцях, керувати конкретним цехом, ділянкою, підрозділом. Це необхідна, але недостатня умова. Після того як кожен співробітник виклав своє бачення проблеми, над нею повинні попрацювати ті, хто бачить спільну мету і вирішує кінцеву задачу-задоволення потреб клієнтів.

> Чим більше СТО, тим імовірніше ситуація роботи системи на саму себе: у ній з'являється так багато внутрішніх звітів і листування, що за ними втрачається сутність, т. Е. Клієнт. На таких підприємствах немає того, хто за посадою аналізує ситуацію і виправляє її.

> Наша звичка працювати без технологій, в розрахунку на кмітливість кулібіних, іноді призводить до серйозних негативних наслідків.

Досягнення:

> І за розмірами, і по дизайну, і по естетиці, і за рівнем організації у нас є такі авторизовані станції і автоцентри, які важко знайти в Європі.

> Корпорації, холдинги, імпортери, інші корпоративні структури для розвитку дилерської мережі створюють архітектурні та дизайнерські бюро.

> Є компанії, які, накопичивши кошти на будівництво нового дилерського центру, приступають до реалізації цієї можливості тільки після того, як виявляються готовими до комплексного вирішення питань маркетингу, менеджменту, персоналу, технологій, організації виробництва. Саме вони досягають успіху.

> Багато фірм прийшли до усвідомлення того, що робота з клієнтурою є основною в їхньому бізнесі. Вже можна назвати і побачити станції, на яких інфраструктура для клієнтів створена на такому високому рівні, який багато років буде зразком для наслідування. Вона враховує всі аспекти роботи з клієнтурою і пристосована для всіх категорій і типів клієнтів.

> На сьогодні є приклади не формально існуючих систем управління якістю, а розроблених з безпосередньою участю керівників і фахівців. Ці системи реально реалізуються і дають відчутний ефект.

> Вже є столи замовлень з таким рівнем комфорту і такою системою обслуговування клієнтів, в якій на сьогоднішній день просто нічого покращувати.

> Вже діють станції, на яких проводиться повний моніторинг задоволеності клієнтів, на основі якого систематично розробляються заходи по досягненню 100-процентногі рівня задоволеності клієнтів.