1.2 Создание проектной команды. Функции и личные качества членов проектной команды

В настоящее время происходит усиление интереса к проектному менеджменту, как к наиболее эффективному способу управления персоналом для реализации проектов.

Менеджмент проектов - это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов, как целенаправленных изменений.

Проектная группа (команда) - специфическая организационная структура, которая создается на время разработки проекта и которая по количественному и качественному составу должна быть способной выполнять специфические ключевые функции инновационного процесса. Количество людей в команде определяется объемом работ, который предусматривает проект. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий всех членов группы. Члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Чтобы начать выполнение любого проекта, необходимо решить две главные задачи: во-первых, найти тех, кто будет над ним работать, — сформировать команду, во-вторых, организовать её эффективную работу.

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). ⁹ Проектная команда обычно создается на период осуществления какого-либо проекта или одной из фаз его жизненного цикла.

Критерии формирования команды заключаются в ее умении достичь цели, поэтому при ее создании необходимо учитывать еще и способность людей быть функциональными для проекта. Они также должны быть открытыми, гибкими, коммуникабельными, обладать даром убеждения, при этом не бояться трудностей, уметь слушать и при необходимости идти на компромисс. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. ¹⁰

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в нем можно выделить пять основных стадий:

Период срабатываемости – это начало совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия – функционирование, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры его управления, завершении отдельных этапов работ и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера в это время заключается в привлечении новых членов команды, посвящении их в стиль взаимоотношений и методы работы, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения или вся команда.

Рассмотрим два основных принципа формирования команды для управления проектом. ¹¹

1. Участниками проекта выступают заказчик и подрядчик, каждый из которых может создать свою группу во главе с руководителем проекта. В свою очередь, они будут подчинены единому руководителю. Он во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

 2. Второй способ - для управления создается единая команда с главой. В нее также должны войти полномочные представители всех участников проекта (заказчиков, подрядчиков, партнеров и т.д.) для осуществления функций, согласно принятому распределению зон ответственности. 

Суть команды состоит в том, что всех ее членов объединяет одна миссия - эффективная реализация проекта.

Эта группа должна обладать следующими существенными признаками: наличие общей цели, сплоченность, наличие проблемы, стратегия работы, распределение должностных обязанностей, наличие результата.

Обеспечить эффективную работу команды можно в том случае, если у ее участников присутствует комбинация взаимодополняющих навыков трех категорий:

- технические или функциональные, т. е. профессиональные;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.). 

Последним двум категориям нужно уделять не меньше внимания, чем профессиональным навыкам.

Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде. Данная структура может быть образована следующими членами команды:

1) проект-менеджер (руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности);

2) инженер проекта (следит за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям);

3) администратор проекта (осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием);

4) менеджер по закупкам и поставкам (отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Менеджер по закупкам контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков);

5) менеджер по коммуникациям (отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта);

6) менеджер по финансам (осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, закупками ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту).

На основе анализа научных исследований, проводившихся в течение продолжительного периода времени, доктором Мередит Белбином, были выявлены восемь различных типов ролей, которые исполняет каждый человек, в зависимости от его личностных характеристик и умственных способностей (таблица 2)¹².

Таблица 2. Типы ролей в командах менеджеров по М. Белбину

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые недостатки
Генератор идей	Креативный, с хорошим воображением, неординарный.	Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.	Игнорирует детали, слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Исследователь ресурсов	Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабельный.	Изучает новые возможности. Развивает контакты.	Очень оптимистичен, теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Координатор	Зрелый и уверенный в себе человек, хороший руководитель.	Определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия.	Может попадать под влияние других людей. Делегирует другим свои полномочия.
Мотиватор	Стимулирующий других и динамичный человек, не теряет самообладания в напряженной обстановке.	Обладает напором и мужеством в преодолении препятствий.	Может раздражать других людей, задевает их чувства.
Аналитик	Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный.	Рассматривает все варианты, делает безошибочные выводы.	Не хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других людей к действиям.
Вдохновитель команды	Отзывчивый, спокойный, восприимчивый и дипломатичный человек.	Умеет выслушать других, созидает, предотвращает трения и успокаивает людей.	Нерешительный в кризисных ситуациях. Легко подается влиянию.
Реализатор	Дисциплинированный, надежный предусмотрительный и квалифицированный.	Претворяет идеи в практические дела.	Негибкий, медленно реагирует на новые возможности.
Контроллер	Старательный, добросовестный, беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.
Специалист	Искренний, самостоятельный, преданный.	Обладает редкими знаниями и навыками.	Узкая специализация, Смотрит сквозь пальцы на общую картину.

Необходимо заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для всех видов деятельности. Эта теория менее значима, например, для групп, чьей основной задачей является наблюдение за процессами, происходящими постепенно и не требующими нововведений. С другой стороны, когда группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.¹³